企业会根据品牌的多元化特征进行组织的分化，成立诸多产品事业部或分/子公司进行管理。然而，此时会面临诸如产品线是否共享，事业部内的研发人员是否共享，人员招聘是否统一进行等公司管控的问题。人力资源部也会困惑，怎么加强人力资源管控，使总部的人力资源管理到位，又不会降低事业部或分/子公司人力资源管理的活力。如果企业的一些产品线是通过控股、参股等形式开展工作的，人力资源管理就更松散，需要根据具体情况做出调整。人力资源部会在组织体系中考虑人员互用的问题，如果各事业部有类似的人员，比如，技术人员、研发人员、生产人员，当业务忙闲不均时，这些人可以被调配使用，多数企业采取内部交易结算的方式。

在招聘上，企业根据情况可以采取统一组织、专业面试的方式；也可以采取核心岗位人员统一招聘，其他岗位自行招聘。不管哪种方式，都是找到企业整体用人标准的一致性和不同企业个性化使用人才的平衡点。总部人力资源部更注重对事业部管理层的培训，包括在考虑不同事业部状况下的薪酬政策的制定、绩效整体管理。在薪酬绩效方面，企业一般会控制薪酬总额，下达关键的绩效考核财务性、效率性的指标。

模式6：解决方案模式

典型企业：华为、艾默生

客户信任你的品牌，乐意使用你的产品，但是客户需要的是一个系统、一种产品组合来产生良好的效益时，如果你只能提供其中的一个产品，很可能不会使其做出购买决策。所以，产品供应商要么通过招聘人才研发相关产品，要么进行兼并和重组，以满足客户对相应技术和产品的需求。我咨询过的一个客户，一开始是做UPS（不间断电源）的，成为行业内的老大。之后，又在信息化小功率、中功率、大功率、工业电源、建筑工程电源、配套产品方面加大了研发力度。华为、中兴等国内IT企业也都形成了提供解决方案的能力，以核心产品为抓手、外围相关产品为突破口、系统解决方案为利器的发展不可阻挡。

HR管理特点：

企业打造的解决方案，就是一揽子产品集。企业的资源更多地用在核心产品上，外围产品只能通过收购或兼并、入股其他公司的方式，打造产品系统集成能力。而产品集成的稳定性和可靠性是关键，如果因为非核心产品的缘故引发各种使用问题，那么，企业的品牌、核心产品的口碑都会受到影响。企业会成立强大的研发团队、系统集成测试团队，在组织上，将建立以技术领头人、产品经理为核心的强矩阵模式，协同产品经理进行产品研发和整合。尽管产品来源不同，但是研发管控必须是操作管控型，通过整合IT系统，主导研发和测试计划，扫除所有组织的外部障碍，确保产品能够按期投入市场。

人力资源管理者的工作应该偏重于技术人员的选、用、育、留，重点是选拔和培养。所以，人力资源部要开发各类技术人员能力素质模型、任职资格体系，打造以能力作为付酬依据的薪酬体系，从技术人员入手，根据实际情况在企业各职位序列开展工作，打造企业尊重知识、尊重创新、尊重人才的经营理念。

模式7：基石建设模式

典型企业：微软、腾讯

基石建设模式的本质是在原有领域不停地深耕细作，增加品牌的厚度，引领行业的发展。微软从DOS开始，就抓住了客户的心，之后的Windows95、Windows98、Windows2000、WindowsXP、Windows7、Windows8一系列产品，使客户随着微软的成长享受到了软件应用的乐趣，使微软成为行业里当之无愧的巨无霸。我行我素、我来改造你的观点、我来创造你的需求……巨无霸就是要有这样的气魄。在国内，腾讯QQ每次升级都会让你享受新的乐趣和改正以往的bug，精益求精。其他的竞争者或潜在对手都无法进入这个领域，因为门槛有点高。除了QQ，国内企业的产品中，你还有更好的聊天工具吗？基石模式让你无暇顾及其他产品，因为在你的心中，它们根本就不是一个重量级的产品！

但是，硬币还有另外一面。如果其他企业取得技术突破式创新，企业就很难招架了。此时大企业往往不屑一顾。然而，事情的发展也往往出人意料，比如，移动硬盘行业，在通常的定义下，1.8寸以下就可以称为微硬盘了，但从移动存储市场需求看，1寸的硬盘体积才算真正的微硬盘。

由于微硬盘的技术含量极高，在2001年以前，只有IBM有能力生产，多年以后，才被多家硬盘厂商推广。当然，微硬盘价格也不菲，主要用在高端的移动存储设备上。东芝发布的0.85英寸微型硬盘比IBM发明的1.0英寸微型硬盘还要小巧，该微型硬盘可以用在更小型的移动设备上，包括MP3音频播放器、手机、PDA、GPS全球定位仪、数码摄像机、多媒体播放器等手持掌上设备。硬盘尺寸的每一次变化都可能影响硬盘厂商的市场排名，一些品牌也可能销声匿迹了。

HR管理特点：

这种模式下的企业的产品往往被视为行业标杆或技术路径明确，所有的企业在研发方面只是赶时间，比谁先推出功能更强、质量更好的产品。从这个意义上讲，企业人力资源管理者应该注重核心技术人员的稳定性，持续提升企业人员素质，确保部门配合的无缝连接、产品研发的连续性。

人力资源管理者需要对各类人员制定明确的薪酬策略，确保各层次技术人员薪酬水平的外部竞争性，并且在福利方面体现出企业的人文关怀。人活得开心、团队凝聚力强，不是每个出得起钱的企业都能给予的，这也是为什么那么多“空降兵”败走麦城的重要原因。与解决方案模式类似，在员工发展方面，企业要制定明确的职业发展通道，使员工能够定下心开展工作。企业发展如果不能在规模上有持续动作，那么，企业面临的人员发展“金字塔”现象会很明显，得不到缓解。这让我想起麦肯锡的用人原则“UPorOUT”，“OUT”不代表你不优秀，只能说明你的提升速度跟不上企业的要求。

当然，此类企业的危险来自于技术的突破性创新。华为为了避免此类情况，依据公司的世界布局成立了多个技术中心，不仅针对客户需求，还针对其他存在的、潜在的竞争产品和竞争对手。同时，华为发挥独创力，以自发的技术创新引领客户需求。所以，在管理上，人力资源管理者对此类人员要制定人性化、弹性化的机制，不能过分强调规则，要强调团队、强调文化塑造等。

模式8：行业标准模式

典型企业：思科、微软

当企业成为行业老大时，有志向的企业就会考虑如何守住江山。其实，标准之争就是市场之争。谁掌握了标准，谁就拿到了先进入市场的入场券，进而获得巨大的经济利益，甚至成为行业的定义者。如美国高通公司，它不生产手机，但拥有CDMA核心技术标准，中国的手机厂商每生产一部CDMA手机，都要向高通公司交一笔费用。从某种意义上说，没有标准就意味着你将永远跟在别人后面，还要缴纳昂贵的“学费”。

“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品”，这句话有一定的道理。做标准的企业是制定游戏规则的企业，只要你在这个行业发展，就得遵守行业的标准（游戏规则）。所以，做标准的企业具有绝对的领先优势，可以通过提高门槛、提高标准限制其他企业，削弱竞争对手的优势（如欧洲的汽车排放标准、材料标准等）。

HR管理特点：

无一致的共性特点。但是，此类企业对一些独特人才，比如，知识产权管理人才、法律人才等有比较高的要求。

模式9：价值链模式

典型企业：中石油、中石化

我着重强调纵向一体化，即产品供应商向上兼并材料供应商，向下兼并渠道，真正成为纵跨多个价值环节的超级巨无霸企业。如今，在真正充分竞争的行业内，这种价值链模式非常罕见，倒是垄断行业（无竞争）的价值链模式（纵向一体化）作为盈利模式方兴未艾。比如，中石油、中石化，将石油勘探、石油冶炼、石油加工、成品加工、石油存储、石油配送运输、成品销售等纳入了企业的运营范围。

HR管理特点：

都是巨无霸型企业，需要注意稳定性，避免风险。人力资源管理体现出来的特点是专业条线化、细化，“一个萝卜一个坑”。人力资源管理的重心是如何开展对各个经营实体的人力资源管控工作。这种类型的企业，多数属于国有大型企业、跨国外资企业和一些大规模的民营企业。韦伯的官僚组织体系是必然选择，而这种体系还是有其优越性的，只不过要弄清楚总部的责权是什么、分/子公司的责权是什么、门店或者经营实体的责权是什么。既不要收得太死，又不能放得太松，避免出现“一放就乱，一收就死”的怪圈。这就要求企业建立一个健康、科学的管理控制系统，请参照的相关内容。

模式10：客户培植模式

典型企业：奇虎、淘宝

客户培植模式已经不是新鲜的盈利模式了，主要在报业、媒体行业运用，就是通过自有产品的品牌化和受众的规模化，吸引企业投入广告等赚取利润。当然，这种模式现在已经转移到了很多行业，比如淘宝，打造了一个网上购物渠道，培植客户对这个渠道的依赖性，从而说服众多中小卖家入驻并售卖产品，自己赚取租金。奇虎360产品开启了免费杀毒软件的篇章，数据显示，截至2010年12月，360杀毒软件市场份额为59.28%，领先排名第二的瑞星47个百分点。先认识、熟悉，成为朋友后再售卖产品会更容易一些，不是吗？360后续会通过高端杀毒、附带软件商利益、广告费、处理电脑故障等有偿方式赚取利润。

自新浪微博2012年全面开启商业化进程以来，吸引了很多企业入驻，截至2012年年底，已有30多万家企业注册了新浪微博账户。大数据时代的到来，企业可以实现内容和广告的精准投放，对目标人群投其所好。通过微博平台，也使更多的人了解企业的产品及文化，提高网友对企业的认知度。各类企业的强势入驻，使微营销时代到来。“微博女王”姚晨让《人民日报》人有了强烈的“危机感”，一位年轻编辑在社内培训时举了姚晨粉丝1955万的事例，这意味着她每一次发言的受众，比《人民日报》发行量多了近7倍。微时代的影响力最终都是靠自身品牌赢得网民的信赖的。

HR管理特点：

此类企业与以往的同类型企业选择的路径是不同的，注重拥有的客户数量，盈利也是依据客户对功能需求的不同而采取差别收费，客户界面吸引人，黏性较强。然而，企业在发展前期都在“烧钱”，因为新路径意味着你给予客户的要比别人多得多，收益却很少，赢得客户忠诚度才是第一位的。多数员工为客户服务类人员，需要开展针对客户的大数据分析和挖掘工作，分析出依据客户属性的共性特点，为营销重点投放和产品研发提供支撑。人力资源管理者会重视核心人才，其他人才年轻化。

此时，人员流动率较高，易被挖掘，但是企业在入职时会签订类似敬业禁止协议或限制条款等，限制技术人员在一定时间内继续在同行业其他企业工作。由于企业的年轻员工较多，思维活跃，他们不愿意受刻板制度的制约，需要企业文化引导他们。例如，阿里巴巴提倡的“武侠文化”就起到了非常好的功效，马云外号“风清扬”，钟情于金庸武侠小说，而深受其影响的阿里巴巴更是一个充满武侠味道的江湖。

模式11：虚拟网络模式&客户知识模式

典型企业：国美、苏宁

随着IT技术的发展和数据库系统的完善，越来越多的企业使用ERP系统，提高企业内外部各个接口的联动和运作效率。流通企业现在已经不会采用兼并下游企业的发展模式，而是进行战略性的长期合作，把双方的信息连接起来，使之真正成为一个实时监控的虚拟大平台，通过信息互通可能实现兼并的目的。流通企业会分析客户的购买行为，预测客户的购买趋势，并结合市场动向进行采购。产品供应商像是流通企业的后院和产品仓库，一种联系更强的虚拟企业组合形成了。

像阿里巴巴、京东商城、1号店等，无论选择C2C、B2C、O2O等哪种电子商务模式，作为主导的公司都是以构建运营平台为核心，制定游戏规则为基础，打造有序的电子商务环境。市场化、专业化趋势不可能让一家企业垄断整个产业链，所以，每个企业都必须以高度配合的姿态投入到产业链价值活动中去。而主导平台构建方要为最终客户价值负主要责任，需要它整合上下游企业，从运营服务流程方面而言，它们像是一家企业。

HR管理特点：

企业只是在产业链中占据了一个位置，如何与上下游企业建立稳固的战略合作关系是关键，产品品类、供货及时性、产品价格、促销政策、物流配送等方面，都需要快速决策机制进行运作。此时，IT系统的应用，双边或多边谈判，知识的共享与人才交流合作都是经常发生的事情，企业与企业之间不再是零和博弈，而是共生共赢的利益联盟。对搭建平台企业的人力资源管理者而言，一些独特人才，比如，谈判人才、行业专家、善后处理者等有比较高的要求。员工会经常加班，需要人力资源充分了解相关法律，做好用工、薪酬福利的规范性工作。

上述11种盈利模式和HR管理特点的总结。在各行各业中，我们可以找到采取某种盈利模式的企业，而针对采取特定盈利模式企业的人力资源管理特点和最佳实践的研究还不足。当然，在不同的盈利模式下，企业的人力资源管理内容也不同，把握好这些差异对提高企业的人力资源管理专业性是不言而喻的。

11种盈利模式和HR管理特点的总结