有的企业的绩效管理体系运转良好，有的企业的绩效管理体系运转一阵后任之、废之。

我以前服务过一家电气制造类企业，客户方对绩效考核各关键点的要求都比较高，探讨比较深入，各级管理者踊跃参与，企业的整体文化氛围、干劲和团队意识也比较强。在应用此次咨询成果时态度坚决，更重要的是，他们每周有生产协调会，每月有经营沟通会，嫁接绩效检讨这一组织形式比较容易。

企业领导比较强势，克服各种阻力推行咨询成果，上下一心，有问题可以改正并进行优化，也认为有必要经过“先僵化、再优化、后固化”的过程。这说明，咨询服务凝聚了双方的智慧，落地实施离不开企业自身的反省和执着。

绩效管理运转起来要花费管理成本，要求越高，越纠结一些事情，企业就会越“折腾”。 但是，这种“折腾”对企业而言利大于弊。我始终在思考如何更好地使绩效落地，在此之前，必须先要回答为什么做绩效管理体系？显而易见，根本原因是为了更加有效地实现客户价值，意味着企业不能丢失机会，内部协调高效，内外形成一个有机循环。我比较欣赏日本企业的做法：重绩效改进而轻绩效考核。绩效改进不是代替绩效考核，绩效考核是绩效改进的结果而已，只有做好了过程，才能期待好的结果。因为企业的目的是成功，而不是绩效考核。

绩效考核形同虚设

反观国内的很多企业，绩效考核基本上形同虚设。这种状况与其他问题纠结在一起，比如，“干部能上不能下”、“员工能进不能出”，既然不能淘汰，绩效考核“折腾”了半天，又得罪了人，何必呢？说得直白一点，这样的企业会使管理者产生不作为的状况：大家都来淘金，何必不给人活路呢，又不是自己的企业。但是，这些企业的门面功夫做得还是不错的，我把某客户的绩效考核文件拿来参考，发现绩效文件中的指标非常细、非常多。但是，没有计算法则，只是摆在那里。

我去吉利汽车某生产厂考察，他们的绩效考核非常全面，也已经做到了IT化，绩效考核指标非常多，每个指标都与国内最先进的企业目标值对标。他们在绩效管理方面下足了功夫。但问题是如何使用这些指标，指标之间的逻辑何在？管理的重点在哪里呢？

上述情况有相似之处，它们的绩效考核理念是在“量化”上做文章。但是，什么都量化了，还要管理者干什么？管理者需要解决问题，而且问题不会因为指标全部量化而消失掉。所以，它们的问题是失去了管理的重点，不知道管什么，只知道有很多指标，但是选择哪些指标，还不明确。这也可能是很多管理者不想管，不够专业，希望借助量化的东西省心。

绩效考核要明确管理的重点

绩效考核的重点是梳理清楚指标，同时明确管理的重点。 战略地图可能是梳理指标逻辑的不错的工具。战略地图是什么，我就不赘述了，我主要说明它是怎么梳理战略和设计指标的。你不能倒着思考战略地图，先有学习与成长，才有运营、客户，再有财务。我们应该先考虑最终要什么，即财务维度，再考虑通过客户满意、运营到学习与成长实现目标。

（一）财务维度

管理方面就强调两点，一是盈利性，二是成长性。

很多企业在考虑盈利性方面，会提出降低成本。如果是海底捞，它会提出这个建议吗？它强调细致入微，是“不计成本”的服务。当然，它也会强调盈利，是人性化的盈利，在最大个性化客户价值下的成本优化主题。它的重点在于成长性，也就是增加收入，门店扩张、员工数量、客户增多、客单价应该是海底捞最关注的指标，就是以服务换取更多的客户直接购买、相关购买与推荐购买等，期望获得指数效应。

（二）客户维度

我认为，无论卖什么产品，客户都会关注两点：一是质量，二是价格，也就是性价比。

就是这样基本的要求，现在仍然不能保证，不得不说这是不尊重客户价值只顾自身利益的短视行为。根据客户的服务要求，企业可能还面临物流运输时间要求、客户满意、市场占有率、品牌价值等问题，但是有一种倾向，就是求多求全。我认为片面是美，全面反而失去美感，没有重点。

（三）运营维度

企业应该考虑为了实现客户价值，必须做出的主价值链安排，常见的思考方式是由业务线到职能线，由主要职能到主要活动的分析过程，最终筛选对实现客户价值最重要的指标，从时间、成本、质量和数量等方面思考。很多企业都会选择将创新的流程、生产的流程和营销的流程等作为运营层面的战略主题，因为对任何一个生产制造类企业而言，这几个方面必然是提供客户价值的重点。

（四）学习和成长维度

员工满意度是不是学习与成长的阶段性目的还需要探讨，因为员工满意并不代表会产生高绩效。总之，需要人与企业环境或文化融合，保证人不仅受制于自己的私利，还要受制于群体的行为。学习和成长维度不能简单地认为是员工的学习和成长，而应该是组织的学习与成长，这就涉及知识的来源、知识的获取、知识的共享和学习知识的氛围。这些诉求必然对组织功能提出要求，比如，人力资本的引进和融合、知识库的构建和共享、企业文化的构建和传播……

战略地图这套绩效管理逻辑在企业里是可行的，因为和战略联系在一起了，需要深刻认识行业、企业的想法，引导并实现满意的沟通，咨询的价值也就基本实现了。德鲁克说过：“管理不是逻辑，是实践。”但是，在我们还未实践成功的时候，请理清你的逻辑。

3.胖东来现象

高绩效的胖东来

《世界经理人》评选的2012年中国十大管理实践中，胖东来榜上有名，荣获人性化管理的殊荣。胖东来总部位于河南许昌，老板于东来起点不高，一个农村孩子，16岁走向社会，做民工、盖房子，后来做小买卖，跟着哥哥打工。从1993年开始，从别人手里接下一个40平方米的烟酒店，到今天，年销售额50亿元以上。

2008年，中国零售业有一个数据显示，胖东来的人均绩效在中国民营商业企业中排名第一，也就是按员工数量计算的人均销售额或利润、按面积计算的平均销售额或利润，在中国排名第一，在中国所有商业企业中排名前十，与我们熟悉的世界知名品牌，沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等在一个阵营。

胖东来在中国知名度极高，上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来说：“这绝对是中国最好的店。”如果这句话说在上海，再正常不过了。关键许昌是什么城市，在河南城市排行中它只能排到第5名，在河南这样一个不到100万人口的城市，居然有这样的企业。

于东来在当地做生意做到什么程度？他做哪一行，其他人就不好做。他卖手机，其他卖手机的人都没法做；他卖珠宝，其他卖珠宝的人都在压缩规模；他卖家电，国美、苏宁都做不下去。

有人说：“这是为什么呢？是不是有高人、职业经理人、‘空降兵’呢？”没有，它不像其他企业，大量聘用国外“空降兵”。胖东来8个高管，几乎都是于东来的下岗同事，只有一个人上过高中，其他人是初中、小学文化水平，于东来本人是小学三年级文化水平。

于东来是不是在当地人头熟？对。他在当地熟到什么程度？他卖什么，老百姓就认什么。很多人不相信，从义乌、福建、广西，几十人去河南看，回来说：“真棒，比听说的还棒。”

后来，胖东来去新乡发展。当时很多人认为，于东来在许昌熟，到外地不一定行。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一家台湾企业——丹尼斯，在河南商业排名第一，销售额在百亿以上。还有一家世纪联华，在中国商业企业里是龙头老大，另外，沃尔玛也在筹备开业。于东来看中的位置就夹在三者中间，所有看过这个位置的人，都建议于东来选择其他位置，因为连停车位都没有。于东来力排众议，胖东来开业了。

不到一年，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯搬到另一个位置上。过年前，有人去丹尼斯，发现几乎没有客人；进了胖东来，门都进不去，好像胖东来的东西不要钱一样。后来，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。

一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，为什么这么牛？后来又有一家大企业——大连大商集团来了，接连开了两家店，结果半死不活。

2008年中旬，大连大商集团总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说：“今天，我不想讲大连大商集团，就想讲讲胖东来现象。这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排队15分钟，前面出去一辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就在这棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整条街都封路，不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不行！”

先把人当人，再把事当事

胖东来的管理风格、企业文化与海底捞类似，都是把一件事做到极致，那就是“先把人当人，再把事当事”。当很多企业家将人力资本一直挂在嘴边的时候，又有多少企业真正践行这句话呢？内心深处还是把员工当成成本，墨菲定律好像发挥作用了，你把员工当成什么，他们就成为什么。胖东来的老板充分运用了中国的传统文化和植根在中国人心底里的价值驱动因素，比如，“和为贵”、“经世致用”、“刚柔相济”、“血浓于水”……当然，你说胖东来利用了人性的弱点也未尝不可，它应该就是这样想和这样做的。

（1）满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制。

（2）让一部分人先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，而是放在创业上了，就会操心企业，这就是操心机制。

为这种类型的企业提供人力资源咨询服务，原先的思路都不太适用了。比如，在薪酬管理方面，胖东来的薪酬都高于当地平均水平，高于行业平均水平。从一般员工到高层，都将是75分位甚至90分位以上，甚至是几倍的关系，薪酬政策的制定有悖常理。在绩效管理方面，它并没有过分强调绩效考核，但是员工的绩效水平很高。当客户来到胖东来时，员工真心诚意地为客户服务，把客户当成自己的亲人，这不是装出来的。如果把员工当成X理论的人，那么，一方面，员工认为这份工作不错，怕失去，所以拼命工作；另一方面，员工认为老板人不错，应该对得起老板，所以拼命工作。无论哪种都不重要了，对竞争对手而言，结果都是致命的。

绩效管理体系不一定带来高绩效

可能是巧合，利用人性化管理非常成功的中国企业基本上都属于劳动密集型行业，而非技术密集型企业。管理实践界还有另外的声音：联想高级副总裁乔健说：“让员工生活在舒适圈外，不满意感能带来高绩效！”赶集网某负责人说：“仅仅靠员工满意度不能带来高绩效，员工满意度是员工绩效的必要条件而不是充分条件。”

为什么知识密集型、技术密集型企业的管理者反而不提倡人性化管理，而是提倡略带“压榨式”的管理方式？这可能基于以下假设：知识分子与那些学历低的人员相比，他们心气高、忠诚度低、贪图享乐、想赚大钱、谋求高职位……

员工高满意度如果不是带来员工高绩效的充要条件，那么，之前提及的战略地图工具就会存在理念假设错误的问题，因为学习与成长带来的员工满意度不能直接带来运营层面的高绩效。同时，员工高满意度能带来员工高忠诚度？这好像也不成立，因为员工的忠诚度往往与上级的专业权威、人格魅力有关。薪酬、晋升和培训等激励手段只是降低了员工的不忠诚感，而非提高忠诚度。所以，可以理解为老大离开了，他原来的下属也可能会和他一起离开。

企业千方百计地提高管理系统的建设水平和管理者的管理能力，然而，现实是，管理系统运行起来往往会出现各种各样的问题，如果某些问题涉及企业内部的利益纠葛，管理者就更难发挥作用了，我们作为咨询方也无能为力。

我认为，绩效管理体系的建设和推广只是打造高绩效团队的必要条件，当企业不重视这个体系的时候，它的管理水平可能已经进入了更高的境界。日本丰田的经验可以帮助我们理解，要关注平时的绩效改进工作，持续的改进工作，相当于绩效管理循环中的绩效指导，绩效结果反而显得不太重要了。

反观中国企业，把绩效结果看得很重，但是对企业而言也不太重要了，因为结果出来也就成为过去式了。员工拿多少钱确实很重要，对于这一点，企业也不太关心了，因为已经是既成事实了。

管理者的不作为，或者说技不如人，难有作为，最终演变成绩效考核的“权术和政治”，而非踏踏实实地把工作做好。 日本的质量管理专家石川馨曾说：“日本的QC，实际上也借鉴了中国的《鞍钢宪法》。”所以，我们重温一下《鞍钢宪法》的内容：“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合。”