2012年7月19日下午，李元芳受广东南方软件过程改进专业委员会的邀请，与会员们分享了“我们应该如何更好地服务于客户”这样一个主题（广州港前信息科技有限公司是广东南方软件过程改进专业委员会的一个副会长单位，广东南方软件过程改进专业委员会除了邀请行业中的一些知名专家给会员做讲座外，也会邀请会员单位中一些知名企业的管理和技术骨干来分享他们的经验和心得）。

李元芳是第一次在广东南方软件过程改进专业委员会给会员们做演讲，心情自然有点紧张。但两个小时的演讲下来，会员们对他的评价还是非常不错的。

李元芳的演讲结束之后，到了会员互动环节。

这时，一位会员说：“李经理，谢谢您今天给我们的精彩分享。我这里有一个问题，想咨询您一下。”

李元芳说：“请讲。”

这位会员说：“我是公司的项目经理，我们在做项目的时候，感觉客户总是不配合我们，这让我们很难受，请您给提些建议。”

李元芳说：“您的这个问题提得非常好，我想很多管理者也经常碰到类似的问题，例如客户不配合我们的工作、同事不配合我们的工作、下属不配合我们的工作等。”

很多会员都点头表示他们也有类似的困惑。

李元芳接着说：“请问这位会员，当您的客户要您配合他们的时候，您配合得好吗？”

这位会员激动地说：“客户提出的一些需求有时简直就是‘无理取闹’，所以我们一般不会去积极响应。”

李元芳说：“这就是您认为您的客户不配合您的原因所在。”

这位会员说：“我们的需求都是合情合理的啊。”

李元芳说：“我们先抛开您的需求是不是‘合理’，客户的需求是不是‘无理取闹’不说。我想问问您，您如何定义‘需求’？”

这位会员说：“简单来说，需求就是人的理想与现实之间的差距。按照《项目管理知识体系指南》中给出的专业定义，需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。”

李元芳说：“您说得很对。那我想想再问问您，当然也包括在座的会员朋友，作为管理者，应该如何理解‘需求’二字的真正内涵？”

会员们议论起来，可过了差不多五分钟，没有一位会员主动举手回答李元芳提出的这个问题。

李元芳示意刚才提问的会员回答，这位会员也说自己不知道。

这时，一位会员回答说：“我认为，需求就是别人想要什么我们就给他什么。”

另一位会员回答说：“需求就是甲乙双方达成共识的东西。”

看到没有人再举手回答这个问题，李元芳说：“谢谢大家的回答。我认为，在管理者的眼中，‘需求’虽然是一个词，但更是两个字：一个是‘需’，一个是‘求’。其实在我们管理者的眼中，‘需求’二字的真正内涵，应该是‘我们只有满足他人所需，他人才会成就我们所求’啊！”

李元芳此言一出，在座的会员们马上报以热烈的掌声。掌声过后，大家议论纷纷，很多人表示，自己从来没有这样认识过“需求”。

李元芳接着说：“刚才我们这位会员说，客户不配合我们的工作，其实问题应该就出在我们没有先去满足他们‘所需’上，这时，他们自然很难满足我们‘所求’。刚才我说，我们很多管理者认为客户不配合我们的工作、同事不配合我们的工作、下属不配合我们的工作，其实是因为我们没有先去配合他们的工作，也就是我们没有先去成就他们‘所需’导致的。”

说到这里，李元芳把目光移到刚才提问题的那位会员身上，问道：“您现在清楚我们要怎样做才能让用户配合我们的工作了吗？”

这位会员说：“李经理，我知道了，我应该先去配合客户的工作。回去之后，我会认真分析，也许之前我认为是客户‘无理取闹’的需求，其实就是他们真正的需求。”

这时，在座的其他会员都给了这位会员鼓励和赞赏的掌声。

* * *

演讲结束之后，李元芳，把这位会员提出的问题、大家的讨论和自己的分析进行了整理，写成了一篇博文，博文的标题是《管理者眼中的需求观》，博文的最后一段是这样的。

我们有很多管理者，慨叹客户不配合我们、同事不配合我们、下属不配合我们，却没有问问自己：我们先去配合了他们了吗？不去成就他人“所需”，而寄希望于他人成就我们“所求”，天下怎会有这等好事啊！其实，先助人方可能人助己，作为管理者，我们要把握正确的需求观，那就是——我们只有先去满足他人“所需”，他人才可能会成就我们“所求”！

拉杆箱中的智慧

为了更好地培养管理人才，李元芳和张帆等四位中层经理被广州港前信息科技有限公司派往北京，参加2012年7月26日、27日和28日在远望楼宾馆举行的“打造优秀中层管理者”实战特训营。

7月25日下午，李元芳一行四人在广州白云机场坐上飞往北京的航班，经过三小时十五分钟左右的飞行，航班徐徐降落在北京首都国际机场。他们走出航站楼，坐上了去往市区的机场大巴。

机场大巴徐徐驶离北京首都国际机场，这时，张帆的拉杆箱被一位刚上车还没站稳的旅客绊倒了，由于拉杆有些松动，箱子倒下后，拉杆弹了出来。那位旅客弯腰扶起张帆的拉杆箱，说了一句“对不起”。

张帆把弹出来的拉杆按了回去，对身边的李元芳说：“元芳，要是这拉杆不松动就好了，很多次都是在我不想让它弹出来的时候，它弹出来了，需要我把它重新按回去，真是麻烦。”

李元芳笑了笑，说：“是啊，要是这拉杆只在你需要时弹出来，在你不需要时安静地待在箱体里，不会无缘无故弹出来，那就方便多了。”

说着，李元芳指指自己的拉杆箱，自豪地说：“我的拉杆箱就没这毛病，你回去之后还是赶紧修修或者换个新的吧。”

张帆点了点头。

李元芳接着说：“张帆，我想问你一个问题。作为管理者，你从拉杆箱中悟到什么智慧了吗？”

张帆回答说：“我可从来没把拉杆箱与管理者做过什么比较。”

李元芳说：“要不你现在想想，拉杆箱中蕴含了怎样的管理智慧？”

张帆想了想，说：“我悟不出来。”

李元芳提示道：“你试着想想这拉杆箱的拉杆。”

张帆灵感突现，激动地说：“我知道了，拉杆箱的拉杆能伸出来，也能缩回去，它‘能屈能伸’啊！作为管理者，也应该‘能屈能伸’啊！”

李元芳说：“你能不能进一步解释解释？”

张帆说：“你上次和我说过，作为管理者，要懂得承受委屈，这就是‘能屈’。但我认为，作为管理者，光‘能屈’是不够的，还需要积极创造条件去施展自己的管理能力，带领团队不断提高业绩，这就是‘能伸’。”

李元芳说：“张帆，你真行啊。你还悟到什么管理智慧了吗？”

张帆绞尽脑汁足足想了五分钟，没有再想出什么“智慧”，于是对李元芳说：“元芳，本人才疏学浅，实在想不出来了。”

李元芳说：“张帆，我们看看你这只刚才倒地的拉杆箱的拉杆，在你不希望它弹出来的时候，它却弹出来了，对吧？”

张帆说：“对啊。这里面还有智慧？”

李元芳说：“是的。这就告诉我们一个道理：作为一名管理者，我们应该做一根正常状态下的拉杆；当公司、团队和下属需要我们这根拉杆时，我们能正常地为他们提供服务，被他们使用；当公司、团队和下属暂时不需要我们这根拉杆时，我们就不要像你的拉杆箱中这根拉杆一样自作聪明地出来‘碍事’。”

张帆说：“元芳，我还是听不太懂，你能否举个例子？”

李元芳说：“这简单。比方说，当下属需要我们帮助他、给他鼓励、给他表扬时，我们就应该是一根被拉出来的拉杆，出现在他们的面前；当下属希望并且他们也可以独立处理一些问题时，我们就应该缩在箱体内，不要站出来指手画脚或横加干涉，否则就是那根不请自出的拉杆，会令人讨厌的！”

不知道张帆是被拉杆箱中的智慧震惊了，还是被李元芳的智慧震惊了，他情不自禁地发出了“啧啧”的赞叹声。

这时，机场大巴停靠在三元桥站，他们下了车，转乘地铁10号线。很快，地铁10号线到了牡丹园站，他们下了地铁，拖着各自饱含智慧的拉杆箱，步行到达地铁站附近的远望楼宾馆。

进了房间，李元芳打开自己随身携带的笔记本电脑，写了一篇标题为《拉杆箱中的大智慧》的博文，其中有这样一些文字。

作为管理者，其实我们就是团队这只拉杆箱中的那根拉杆，但我们一定要注意做一根正常状态下的拉杆。

做一根正常状态下的拉杆，至少有两个好处。

一是“能屈”且“能伸”——“能屈”是指能承受各种各样的委屈和误解；“能伸”是指积极开拓，勇于、敢于和善于创新。

二是在需要时能及时出现，给公司、客户、团队和下属提供他们所需要的服务；在不需要出现时，能忍受那份“寂寞”，甘做幕后英雄。