有人问：“咨询的未来在哪里？”我回答：“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点，永远比企业的朋友们多读两本书，多知道一点东西，不然，为什么让你服务呢？

说到底，咨询是兜售思想的，如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖刚开始练降龙十八掌，辛苦，也不见得给对方多大刺激。但是，水滴石穿，或许某一天，你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样，领会到第十八掌是过往苦练的集合，龟波气功就诞生了……没有什么难事，毛主席说过：“世界上怕就怕‘认真’二字。”

接下来要说说几位前辈的经历，我绝无贬低之意，只是在竞争激烈的咨询行业，面对需求千奇百怪的客户，为了赢得胜利，他们不得已使出独家修炼的打法，我认为法无定法，只要能解决实际问题就是好方法，这些前辈就应该赢得尊重，因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。

A君：自主研发了复杂化的××工具

A君，自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作，在绩效体系设计方面，他曾经说：“客户总说我们用别人的工具，没有自己的特色，幸好我研发出了××工具，一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化，具体而言，把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分，再配一套计算法则，如果企业还是有纸化办公，那就惨了。就像马奇对智慧的定义：“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求，大道至简，一定要松弛有度，让客户实际操作起来简单有效。

B君：用培训的方式做绩效咨询

B君，长期从事培训工作，总结自己的过往：“我扛过枪，留过洋，下过乡，经过商。”客户一看他的简历，就不能拒绝他了。在绩效管理方面，他致力于宣传西方的绩效管理理念，实际操作按部就班，关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……

在培训方面，他收发自如，姜还是老的辣，在管理咨询工作上也有绝招。比如，绩效管理方面，他把公司所有的绩效指标都写出来，然后让所有部门自己去领，通过培训和游戏的方式，领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了，各有各的道。

他在开展咨询服务时，主要依靠团队满足客户需求，不是说他不管了，而是在咨询活动开始之前他会向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划，就很了不起了。但是，他把项目的每天每小时做什么都布置好了，然后交给咨询人员。能想象吗？每个小时！包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么，这种培养方式，我认为，初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲，B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。

C君：绩效问题变成了算术问题

C君，在企业界与咨询界来回穿梭，最终落户咨询界，之前做过企业老总，现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流，我认为，他对组织绩效的理解停留在数字计算规则上，并未突破管理的桎梏，而是转移了矛盾，失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施，被迫转移心志以寻求成就感，而这种方法绝非企业需要的良方。

比如，各个部门绩效考核由于部门负责人负责，很难在打分上体现公平，但是绩效考核需要各部门的比较吗？我认为，绩效要和工作的标准比，没必要和别人比。当然，确实存在某些管理者打分偏高的情况，但是，通过分数转系数，确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响，有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩，他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。

他说：“每个部门打完分，老总再调整一下，反馈给各部门，各部门管理者就知道自己手松手紧，慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看，问题好像是解决了，但是，这成了算术游戏，我是不赞成的。

对于员工的绩效考核，一般都是谁负责管理，谁进行考核，因为他知道下属在做什么，做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核，结果矛盾重重，而且也有可能是上级推卸责任的表现。

值得一提的是，他提出下级应该考核上级的想法。考核什么？考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样，才能从制度上硬性要求上级转变观念，关注下属在绩效考核方面的行为表现，慢慢实现对下属工作负责，帮助下属在工作中成长的初衷。

但是，如果企业开展这种考核，我反而认为这是一种悲哀！这种互相考核的方式，是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势，我不得而知。帮助你，是因为你值得帮助，而不是因为你需要或者你要求我帮助。

……

还有好多好多例子，我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业，有的可能越帮越忙，有的可能水土不服。我理解他们，因为企业的难题也是我们面临的难题，我们要学习他们的勇气。

总之，企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且，现在云计算和大数据时代来临，员工绩效已经实现了社交化管理，这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化，以及绩效沟通和辅导不作为的事情，我不得不说，大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。

5.畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命

绩效管理体系的构建和运行对企业而言是一场变革，既然是一场变革，最初的期待都是美好的，甚至是抱着“包治百病”的想法去信仰。然而，等来的却是“魂断蓝桥”、“梦醒时分”。更可悲的是，企业始终解不开绩效管理这个难题。管理者经常说“绩效考核指标不够量化”、“绩效考核方法不够科学”、“公司是老企业了，人情味比较浓”等。然而，如果是一种变革，绩效管理体系的构建和运行是否应用有突破性技术创新的方式解决，而不是在原有的路上持续推进呢？

绩效变革的前提：从心出发

无论有没有用突破性的技术创新方式解决绩效难题，我们都要考虑变革成功的决定因素。组织变革之父约翰•科特认为，在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、绩效、文化或系统。当然，这些问题非常重要，问题的核心是如何改变组织中人们的行为。

在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的内心感受，感受会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中的障碍。相反，在那些不成功的案例中，这种“观察—感受—改变”的模式很少出现。

成功的“观察—感受—改变”的战术是比较明智的，而且绝对不能流露出操纵的痕迹。在企业变革中，如果不留操纵的痕迹是比较困难的，难点不在于技术，而在于改变人们已有固化的思想。

咨询时，我们与企业老板达成共识是头等重要的事。 克服固有思维使用蛮力不可行，循循善诱更可取，这就要求我们：一要了解行业背景，企业核心问题；二要有专业精神，深刻剖析问题；三要旁征博引；四要站在客户角度思考问题；五要威武不能屈，富贵不能淫……

绩效变革的新利器：云与大数据

无论单机时代还是互联网时代，以至于现在的云端、大数据时代，都是以提升效率为前提。云到底是什么？云就是应用的平台，底层是软件系统，中层是企业数据流、报告等，外层与社交媒体相融合，比如，Facebook、LinkedIn、Google、微信等，是最大化地使用资源进行最优决策的过程。

（一）更多的数据，更精准的决策依据

云的兴起，是一种管理模式的变革，使搜索触角更加灵敏，整合内外资源，帮助领导提供最精准的决策依据。

利用云，我们可以建立行业绩效指标库，帮助企业建立绩效体系，选用绩效指标，在不停地累计过程中，形成不同行业不同规模企业的绩效指标分析的轨迹，进一步成为以后服务客户的产品。同时，我们也可以在客户使用云的过程中，通过大数据反馈绩效管理存在哪些问题、指标在什么环境下发生变化了，甚至是对目标值的设置提出专业意见。

咨询是不可能被云、大数据替代的，咨询价值突出在为什么选取这些指标，怎么与战略接口，如何使责任与指标关联上……

（二）人与人的联系壁垒在破除

云的使用，既然是管理模式的变革，自然会作用于员工的行为。以前，我们可能要经过很多环节才能办到的事，现在只需要“@某人”就可以办到。如果你提出问题，知道的人都可以给你提供答案。比如广告投放，以前很难确定具体投放的位置。通过云和大数据，企业可以发现具体的某个区域，那里有人对你们的产品有兴趣，通过关键词可以评估这些客户的意愿，并在这个区域集中投放广告。

欧洲的某位老太太要上飞机，带了一篮子鸡蛋，空姐认为她带着鸡蛋，不但容易破损，而且可能弄脏飞机。所以，不允许她上飞机。这位老太太在Facebook上抱怨，谁知道，20分钟后，该航空公司的客服人员打电话给她，寻求解决问题的办法。

某人在国内注册了Burberry的会员，当他到了英国的Burberry，距离门店很远时，门店就会通过人脸识别系统得知他的背景、注册地和购买记录等，以便当他到店后提供优质的服务。Burberry的CEO安吉拉•阿伦茨说：“如果她生活的时代的语言是英语，那么，80后、90后用的语言就是社交语言。如果企业不接受这种交互社交系统，不知道这些企业5年后会是什么样子。”言下之意，它们可能都会被淘汰出局。

（三）管理方式更灵活

如果没有云，企业的管理方式就会更复杂。“两栖组织法”越来越受欢迎，即需要探索新构想时，组织按有机方式运行；当需要充分利用这些构想时，组织按机械方式运行。

飞利浦公司每年设立150个临时性团队，这些团队由不同部门的员工组成，旨在为改进公司产品和工作方式而提出构想。我在团队工作的五天中，团队采用头脑风暴法和问题解决法等有机方式。五天后，公司用更机械的运行方式，以便实施提出的变革方案。

同样，丰田汽车公司设在美国的新联合汽车制造公司，创建了一个以有机方式运作的跨职能、独立的机构，称为导航者团队，为新款轿车和卡车设计生产流程。当这种款式的车投产后，团队成员便回到车间的正常工作岗位上。

如果有云，云可以使企业的资源输送渠道更顺畅，管理人员可以很快组织人手开展创造价值的活动。同样，大数据使你更容易发现规律，利用这些规律指导工作。但是，这一切的前提是资源被你所用，员工愿意配合，大数据挖掘的输入端准确，没有弄虚作假，否则，一切都是错的。所以，云与大数据发挥作用仍然要植根于组织文化的优良基因。虽然云与大数据的使用会强化和塑造一些事情，但是逻辑不应该是反着的，如果没有云与大数据，企业文化仍然会使人依据组织价值观处理未知的事情，有了云与大数据也仅仅是锦上添花，而非雪中送炭。

绩效管理的未来：社交化

在国外，基于云和大数据的HR服务公司有人力资源软件公司Workday，雇员激励网站Achievers，社交化企业人力资源管理平台Rypple（已被客户关系管理软件提供商Salesforce收购）等。这些公司的产品可以帮助企业实现各种琐碎的HR功能，比如，任务计划安排、人员配置、请假管理、生日提醒、服务年限奖励、工作生活平衡……

无论哪家公司，它们的产品（软件及服务）都有一些共性。比如，以IT和软件为基础，打造群体生态环境，类似于微博、微信等，但是其功能更加多样化。

管理者可以临时安排任务、组成团队，并记录每项活动和微小的事项。员工在每个活动中都会得到及时的评价，同事之间也可以对工作的配合予以肯定或批评，声誉就在这种日常的工作和活动中进行累积，声誉越高，说明该员工对组织和团队的影响力越大，组织将给予奖励。在这个过程中，目标、指导、回馈都得到实现，达到了“过程即结果，结果即过程”的“RealTime”程度，极大减轻了阶段性绩效考核的痛苦，也避免了近因效应。

在交互过程中，也实现了塑造企业文化的目的，员工的工作会在全体员工的关注中完成，不仅有激励措施，还有点评，员工的任何行为都会得到反馈。好的持续的反馈会让员工形成习惯，帮助员工成长，在每件事情上提高能力。评价差的行为会得到及时纠正，而且你还可以得到很多帮助，其实是集中了全公司的资源（问题所在领域中的专家）为你出谋划策，效率自然会成倍提升。公司的业务运作依靠基于云和大数据的IT与HR系统的完美结合实现了高效运转，从而使传统的HR职能模块达到理想境界。

这是在否定过往吗？显然不是。例如，绩效模块，一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效结果应用四个方面。然而，国内的企业绩效计划做得比较差，基本上没有绩效辅导，特别重视绩效考核与处理，然而做得好的企业很少，绩效结果应用单一，与其他人力资源职能模块联系不强。基于云和大数据的HR应用很好地解决绩效辅导、绩效评价两个环节做得非常差的问题。绩效计划其实来源于战略目标，这在HR系统中是无法解决的。任何系统都为人所用，不可能取代人的主观能动性。

Rypple软件系统可以让经理启动任务或活动，但是为什么启动，任务和活动是否具有意义？这些是不被诠释的。

在员工绩效方面，如果员工考核利用Rypple这种交互模式，就是一场变革，从根本上逼迫企业的员工活跃起来，否则就会被淘汰。系统不会隐藏什么，一切都要按照标准进行，当你参与价值创造时，你就会赢得积分，积分来源于你的上级、同事，或受到你帮助的人。这样做极大地降低了各种沟通、甄别成本，适时地完成各种工作评价，并予以激励，极大地提高了员工的积极性。

Facebook认为自己是一个工具驱动公司，但这并不表示所有的工具都要自己开发。工具开发是手段，而不是目的，Facebook的目的是打造一个最好的社交网站。如果某个需要的工具有其他更专业的人做，Facebook非常乐意付费购买他们的服务，而把自己的精力集中在核心产品上。这就是为什么Facebook花大笔钱购买数据库软件MySQL的支持服务，购买Rypple工具的原因。

Facebook希望通过工具解决所有可能想到的问题，比如，请假有相应的工具，你可以说明休息多长时间，你需要让哪些人知道这些情况等；所有新想法的提出、讨论，让在线头脑风暴变成了可能；各种电子设备如电脑、手机等IT服务的请求和处理，也能通过工具解决……能够想到的地方就尽可能用工具。与物理工具不同，计算机工具可以实现“杠杆效应”的反复累积，通过组合这些“杠杆效应”可以达到更高的层级。

很多企业已经借助HR工具进行传统的人力资源管理，但是，这种职能发挥作用的过程和我为企业开展的专业服务逻辑不完全相同。前者正是我有心而力不足的地方，我不得不慨叹云和大数据将改变我们的工作方式、专业服务内容，危机就在眼下。