为了更大限度地发挥绩效考核对员工的激励作用，很多企业都会采取绩效工资与绩效奖金相结合的薪酬发放方式。绩效工资是根据员工当期绩效表现发放的业绩工资；而绩效奖金一般表现为年度绩效奖金，即企业根据员工的年度绩效考核结果，确定奖金发放标准并向员工支付奖金的做法。下某公司绩效考核等级与绩效奖金发放标准对照表的示例。

××公司绩效考核等级与绩效奖金发放标准对照表

绩效考核等级 关键绩效考核结果 奖金发放比例

A（优秀） 全部完成绩效目标，且持续超越期望 130％

B（良好） 全部完成绩效目标 115％

C（合格） 基本完成绩效目标 100％

D（有待改进） 部分完成绩效目标 70％

E（差） 未完成绩效目标 0

关于年终奖金的发放，每个企业都有一套自己的方法，某公司的年终奖金发放方案。

XX公司年终奖金发放方案

XX公司年终奖金发放方案

一、目的与意义

为了完善公司薪酬福利管理系统，规范公司年终奖金发放操作，充分调动员工工作积极性，使公司得到持续发展，特制订本方案。

二、发放原则

1．依据各部门及员工个人绩效考核结果、在岗时间及制度执行等各项因素进行发放。

2．员工年终奖金与公司利润、岗位层级、个人绩效考核等级成正比。

3．年终奖金发放遵循客观、公正、公开、透明的原则。

三、适用范围

1．公司所有正式员工（总裁、总经理除外）。

2．当年度年终奖金发放前，下列员工不参与年终奖金发放：

（1）临时工；

（2）处于医疗期的员工；

（3）企业外聘的专家、顾问；

（4）待岗员工；

（5）在自然年前仍处于试用期的员工；

（6）年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工；

（7）员工休产假期间不享有年终奖（其他假期超出公司制度规定期限的按事假核算）。

3．年终奖二次发放，年后未回公司上班的，另50％的年终奖不享有。

四、发放程序

1．年终考核周期为每年一次。

2．年终奖金计算周期：转正不够一年的员工从进公司的当月开始计算。

3．财务部制作相关财务报表，提供各部门的营收和预算控制情况；行政部提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位调动明细；其他各部门提供本部门的考核数据；财务部汇总各个部门的数据，统一审核，于春节前15日提交行政部审核。

4．春节前6日，总经理全部审核完毕，由财务部负责发放并传发各部门、各员工知悉；春节放假前3日以现金形式发放年终奖50％，剩余50％年后上班的5个工作日内发放。逾期不领者视为自动放弃。不得代领，不得请假。

五、具体发放方法

1．年终奖金计算公式：

年终奖（M）＝年终奖金基数（J）×岗位对应系数（G）×年终绩效考核系数（K1）×工龄对应系数（N）＋年资奖金

2．年终奖金基数：

年终奖金基数（J）＝该年累计总工资数／12×2

3．岗位对应系数参看下表：

职能等级 等级职称 系数

1 总经理、副总经理、总监 6

2 分公司总经理、副总经理、高级工程师 5.5

3 部门经理、副经理 4.5

4 主任、工程师 3.5

5 班组长、单位主管 2.5

6 专员、技工、技术员 1.5

7 一线员工 1

4．年终绩效考核系数参看下表：

绩效考核等级 年终绩效考核系数

A（优秀） 1.3

B（良好） 1

C（合格） 0.7

D（有待改进） 0.5

E（差） 0

5．工龄对应系数参看下表：

工龄 对应系数 备注

≥1年 1

当年1月份入职 1

当年2月份入职 0.92

当年3月份入职 0.83

当年4月份入职 0.75

当年5月份入职 0.67

当年6月份入职 0.58

当年7月份入职 0.5

当年8月份入职 0.42

当年9月份入职 0.33

当年10月份入职 0.25

当年11月份入职 0.17

当年12月份入职 0 以过节费核算（2 000元×岗位系数）

6．年资奖金计算方法：

年资奖金＝年资系数（K2）×年资标准

年资系数K2即员工的入职年限，根据员工在岗年限的长短，年终奖中以年资奖金发放。每增加一年工龄，每年加发50元。例如：

小张入职满3年，他的年资奖金应为3×50，即150，其中K2≥1。

六、年终奖金核算结果的反馈与申诉

1．财务部负责对所有部门的核算结果进行监督。

2．员工在年终奖金核算后3日内有权向人力资源部申诉。

七、年终奖金考核纪律

1．因个人原因无法参加年终考核的员工，视为自动放弃年终奖。

2．年终考核遵循公平、公正、公开的原则，严禁考核者与被考核人徇私舞弊，一经发现将严肃处理。

八、本方案解释权归人力资源部所有。

九、本方案自颁布之日起执行。

××公司人力资源部

××年×月×日

绩效奖金的发放是严格按照企业的绩效考核周期来进行的，其在奖励员工方面缺乏灵活性。当需要对那些做出突出贡献或者在某方面表现特别优秀的员工进行奖励时，企业可以发放特殊绩效奖金，给予员工物质或荣誉奖励，这样灵活度较高，能够及时地对员工的突出行为进行肯定与表彰。

考核结果应用于人员调配

绩效考核结果是很多企业进行人力资源配置的重要参考依据，但是需要注意的是，绩效考核结果对企业人员配置的影响作用是相对的。想要优化人力资源结构，做到人尽其才，还必须建立一套完善、系统、科学的人力资源管理制度。绩效考核结果应用于人员调配主要有3方面的内容：一是岗位调整；二是员工淘汰；三是员工招聘。

岗位调整

岗位调整主要有3种形式：晋升、降职和调岗。对绩效考核持续表现优秀的员工，公司要给予晋升；对绩效考核持续表现不佳的员工，公司要适当地降职或者调岗。

1．晋升

依据绩效考核结果来为优秀员工提供晋升渠道，是企业常用的方式。毋庸置疑，这类员工的绩效业绩一定是非常优秀的。但是，在绩效考核结果与职位晋升挂钩时，企业要对员工进行全面的综合测评。员工职务不同，要求的能力也不同。员工在目前的岗位上取得了优秀的成绩，并不代表在另一个岗位上也一定能取得突出的业绩。无效的晋升只会影响企业的效率，晋升一个不称职的员工只会给企业带来不利的影响。而且，企业的晋升制度必须公开、透明，不公正的晋升会引发员工的抵触和猜疑，导致员工忠诚度的下降及优秀人才的流失。

2．降职

降职是将一名企业人员调动到低一级职位的过程，职位降低，相应的工资也会降低。降职是以绩效考核结果为依据的。在对员工进行降职处理时，应该注意一定要维护该员工的自尊，事前与员工进行沟通，必须提供明确的理由和解释，让员工信服；否则，会使员工情绪产生巨大波动，还会降低员工的工作效率。

3．调岗

通过分析绩效考核结果和绩效面谈，分析员工绩效不佳的原因，如果是由不适合现在的岗位而导致的，则可以考虑调换岗位来帮助员工改变现状，找到最能够发挥员工能力的岗位。对不愿意调岗的员工，用人单位应当谨慎。如果该员工不同意调整，就要综合进行分析；如果员工确实不能胜任当前的工作，则企业可以单方调整，当然，前提是要有相关的证据来证实该员工的确不适合当前工作。

根据绩效考核结果进行岗位调整，一定要符合企业的人力资源发展规划，有计划、有原则地进行，遵循有空缺才调整的原则，不能为了奖励优秀员工而打乱企业的人力资源配置系统，导致频繁地调动岗位，对企业的正常业务产生影响。同时，岗位调整一定要公平、公正、公开，严格按照企业的绩效管理制度进行，避免因操作方法的不当而导致员工对企业的不信任。

员工淘汰

很多企业都会根据绩效考核结果进行末位淘汰，淘汰那些不能胜任工作的人员。在这方面，《劳动法》有明确的规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。”

需要注意的是，企业采用末位淘汰制是有一定法律风险的。在绩效考核中，员工排在末位，不代表可以作为员工不能胜任工作而被淘汰的依据。通常，在实行末位淘汰制时，必须注意以下3点。

第一，企业要证明员工不能胜任劳动合同约定的工作任务或同工种同岗位人员的工作量。绩效考核是一方面，用绩效考核的成绩与正常水平相比，如果考核成绩严重低于正常水平，则能证明员工不能胜任本职工作。但是，企业不能故意提高定额，设置过高的考核标准，导致员工无法完成。这就要求企业设置明确的绩效考核制度，确定岗位的工作标准，包括在什么情况下可以判定员工不能胜任工作，这样才能避免引发劳动争议。

第二，对末位员工，企业必须提供相应的技能培训和岗位调整的机会。企业培养一个员工不容易，招聘成本较高，因此，对绩效表现欠佳的员工，企业应给予第二次机会，安排培训或者调整岗位。要注意的是，岗位调整必须合理，不能脱离员工之前的工作，比如，不能让之前做设计的人员调岗去做销售。由于企业对业绩不达标的员工多采取向下调岗的方式，因此，经常会出现员工不服从安排、拒绝调岗的情况。此时，企业可以通过劳动合同及企业规章制度中的相关规定，判定员工拒绝岗位调整属于严重违纪行为，依法与员工解除劳动合同。

第三，经过培训或调岗后，员工依然无法胜任工作，企业可以与员工解除劳动合同，即提前30天以书面形式通知或额外支付员工1个月工资，并可以向员工提供下一步职业生涯的指导与建议。

事实上，并不是每个企业都适合实施末位淘汰制。一般来说，中小企业对末位淘汰制的需求要小于规模大的企业，垄断型行业的需求要低于竞争性行业，强调团队协作的企业要弱于其他类型的企业。因此，在实施末尾淘汰制时，企业应从自身的特点出发。