幽默故事

狮子是森林中的霸主，它虽然力大无比，但是却没有头脑。一说起狐狸，它就特别地反感，认为肉食动物的宝贵品质就在于凭借强力去夺取自己的食物，而不是靠鬼点子。所谓的“头脑”那是人才有的东西，而动物必须和狡猾的人划清界限。狐狸对于狮子的想法不屑一顾，它觉得狮子是个傲慢的、身大无脑的家伙。

有一天，狮子不幸被猎人的捕兽器夹住了脚，痛苦的咆哮声响彻整个森林。狼、熊、豹、虎都跑来救助它。可怜这些大兽面对一个小小的捕兽器一筹莫展。最后，狼出了个主意，把狐狸叫来了。狮子本来不想接受这个狡猾家伙的帮助，可是脚疼得厉害。而且，传来的消息说，猎人已经向这里出发了。在危急的情况下，狮子也只好低头。狐狸来了，它早就对人类的器械有过一番研究，如今总算派上了用场。

狮子得救了，开始佩服狐狸的智慧。狐狸谦虚地说：“尊敬的森林之王，我很乐意为您效劳，也很高兴有这么一次机会，来消除您对我的偏见。以前，您总是不给我机会，让我来证明才华对于动物来说也是有用的。现在，我相信您应该能够认可我的观点了。”

趣评

在团队沟通的过程中，造成沟通效率低下的一个原因在于偏见，而沟通的障碍往往加剧了偏见。

幽默管理学

一个聪明的领导，应该懂得如何创造出员工沟通交流的机会和渠道，而不只是被动地等待。一旦沟通出现了障碍，就会使对方沟通的窗户关闭，敞开性降低，这样还谈何高效？试想，如果两人在沟通中无话可说，只是寒暄，这又谈何沟通？因此，我们要有效地避免沟通中的障碍，以使沟通协调变得更加顺畅。

比尔•盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。

借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。

微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。

比尔•盖茨不只一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。

在比尔•盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔•盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样？”对此，往往得到很简洁的回答：好的。

如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。

每天，比尔•盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。

当比尔•盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。

对于一个团队而言，通畅的信息流动渠道也是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通。信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关边缘的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。

总之，我们要尽全力避免沟通中的障碍，使彼此的协调沟通更加顺畅。这里就必须考虑到另一个问题：在沟通时该如何作出回应，以扩大沟通的敞开性。

小金鱼与大水泡——积极消除团队冲突

幽默故事

在一个客厅的桌子上，放着一个美丽的大鱼缸，鱼缸里面有一块小假山，假山上生长着翠绿的水草，在水中不时地飘动，水泵夜以继日地吐着泡泡。

在这里，生活着一群鱼，它们五颜六色，形态各异，婀娜多姿，有的长着两只大眼睛，有的长着一个大肚皮，有的长着像孔雀开屏似的尾巴，有的眼睛上长着两只大水泡，有的脑袋上鼓起一个大包……

在这群鱼当中，大部分体形都比较小，只有一只眼睛上长着大水泡的鱼个头比较大。

每次，主人喂食时，“大水泡”总是能最先抢到，而且它的食量很大，有时小鱼们使出浑身解数也只能抢到一点食物，最后只能饿着肚子。

“大水泡”是它们中间，个头最大的，也最有力气的。所以，小鱼们尽管气得眼睛都快要翻出来了，但它们只能彼此发发牢骚，也不敢怎样。

这样一来，魁梧的“大水泡”更加过分了。

一天，有一只小金鱼实在是受不了了，它对“大水泡”说：“虽然你在我们当中个头最大，也最有力气，可是我们毕竟是生活在一起的同伴，你不能做得太自私。”

“大水泡”扑哧一笑，说：“要是你有本事就和我抢食，没有本事，就饿着肚子。”

小金鱼感到非常气愤，它想自己一定要改变这种状况，它在私下里开始酝酿一个报复“大水泡”的计划。

接下来的几天里，小金鱼不和“大水泡”抢食了，它只是在旁边观察着“大水泡”的一举一动。

看到“大水泡”游动时，两个水泡不停地随着水波晃来晃去，于是，小金鱼的报复计划在头脑中形成了。

一天，小金鱼又开始和“大水泡”抢食，它明知道抢不过也要抢，其实它根本的意图并不在食物上，而是在争抢时，趁“大水泡”不注意，在其中的一只水泡上狠狠地咬了一口，结果水泡丝毫未损，只是上面留了个印迹。

“大水泡”回过头来，轻蔑地看了小金鱼一眼，说：“抢不到食物就咬我，那也没用，你照样还得挨饿。”

小金鱼也不在意，游到其他地方去了。

过了一会儿，小金鱼又游了回来，在“大水泡”的水泡上原来有印迹的地方又狠狠地咬了一口，“大水泡”依然是一笑了之，根本没把小金鱼放在眼里。

就这样，小金鱼一连咬了“大水泡”十几口，每次都咬在同一个位置上。

此时，小金鱼惊喜地发现这只水泡被咬过的地方开始变薄，它对“大水泡”说：“我希望你能改变主意，不要太贪婪。”

“大水泡”也不搭理小金鱼，仍旧我行我素。

小金鱼实在是忍无可忍，冲上去，使出浑身的力气在原来咬过十几次的地方又狠狠地咬了一口，这只水泡应声而破，“大水泡”惨叫一声。

小鱼们看到，主人用无奈的眼神看着这只独眼的“大水泡”，思考了一会儿，用渔网把它捞起来，十分惋惜地扔进了垃圾筒里。

从此，小鱼们再也不用挨饿了。

趣评

当看到团队有冲突的时候，有的领导会不以为然，有的领导对下属大加责备，有的领导则怒火中烧。其实，这些处理方法都是不恰当的，很容易使员工的抱怨转化为愤怒，到那时就无法收拾了。

幽默管理学

冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突(简称良性冲突)和功能失调的冲突(简称恶性冲突)。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。

1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。

这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”

稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”老板的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。

目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。虽然认为冲突不可避免，但很多领导对冲突的看法仍有一些误区：

第一，冲突会破坏人际和谐。

受中国传统文化的影响，我们往往过于强调团队的和谐，如人们常说的“退一步海阔天空”、“家和万事兴”、“以和为贵”等，都是中国人竭力维持和谐的表现。

一般来说，恶性冲突确实会严重破坏人际关系的和谐，当事人往往对彼此抱有负面的看法，对对方的行为进行错误的归因。一方不得已的行为，或者偶然的疏忽，却被对方认定是故意挑衅，冲突自然不可避免，并伤及彼此的关系。恶性冲突常常过于激烈，当事人带着较强的个人情感，恶言相向，人身攻击。

与恶性冲突不同，良性冲突的特点是针对工作本身，冲突双方就工作如何开展、决策如何制定等方面持有不同的观点；并且，良性冲突的强度较小或者适中，对当事人不仅不是折磨，反而有助于其开阔思维提高工作绩效。团队内部的冲突，可能是因“事”而引起的，比如因组织结构设计不合理、制度不明确、资源短缺、工作特点差异、内部工作竞争、奖惩不当、信息不对称等而引起的冲突；也可能是因“人”而引起的，比如因个人的价值观不同、行事风格不同、素质不同、领导方式不同等而引起的冲突。

因此，并非所有冲突都会破坏人际和谐，应对良性冲突和恶性冲突区别对待。

第二，冲突会损害绩效。

团队领导对于冲突的担忧太多，主要表现在以下三个方面：一是认为激烈的冲突可能会引发团队内部的分裂，团队工作无法顺利开展；二是认为在冲突中受打击的一方不仅伤及自尊，同时自信心也会受到打击，降低团队整体的工作效率；三是有一些领导将冲突视为对领导者权威的挑战。

管理学家认为，良性冲突能够提高团队绩效。当冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。

第三，冲突管理的目的是：将冲突消灭于无形。

随着管理的细化，许多团队把冲突管理的职能也列为团队领导的重要任务之一。但冲突管理常常走向极端，不只是协助解决冲突，而且还更进一步去消灭冲突，试图制造天下太平的局面。结果，有价值的异议就被压制下去了。

在《三国演义》中，曹操与周瑜交战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声附和。当时，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，他只好默默退下。最后证明程昱是明智的。

因此，冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部的“和谐”，可能会将需要解决的重要问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来极大的冲击甚至是危机。典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的冲突，团队领导为了求得团队的“团结和谐”，可能会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭受不公正待遇的心态下，会出现个人离职甚至集体离职，结果是给团队带来了严重的冲击。

所以，团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的创新能力。