律师会利用问题控制证词。同样，管理者也可以利用提问方式，对谈话的过程进行控制，但是这应该局限在一些特定的情境之中。谈话控制策略，要求提问者准备一系列成套的问题，而且要尽可能地提早准备。如果实在不能提前规划，起码你要在开始进行提问时，能够预见将要提出的一两个问题。如果没有用一系列相关联的问题加以引导，很多对话就会变得不着边际、难以控制。

有一位管理者，她的工程师们在会议上常常会失去控制，这甚至已经变成了一件司空见惯的事了。为了让这些任性的工程师完成会议内容，这位管理者会使用一整页的问题，作为控制会场的手段。电气和软件部门的工程师经常会和机械工程师的意见不统一，于是引发冲突也就是家常便饭了。如果冲突持续，最终结果一般是互相扔办公家具。

这是一个新成立的业务部门，它由一间仓库改造而成，现在已经成为一个项目服务中心。这里的家具都是塑料制品，其中大多数在运过来之前就已经有所损坏了。当然，不管大家情绪看起来多么激昂，也没人会直接抡起椅子砸。他们常做的，是把会议桌推翻。渐渐地，这也成了会议结束的例行标志了。

有人会在这时候说：很好，很好……如果是这样的话，那我就……

然后，这张折叠会议桌，这张看起来是从小吃店淘汰下来的锈迹斑斑的桌子，就应声倒下了。这意味着一次头脑风暴的结束。大家离开房间，讨论就自然而然地转移到了午餐该吃什么的话题上。

这位管理者之所以能够容忍他们翻桌子的行为，是因为这帮人有着过人的才能、超常的技能，他们是一群富有创造力的特殊生物。她只需坐在屋门边的一张茶几上，把她的问题一个接一个地抛出来，引发他们的讨论。不是因为她无视眼前的混乱，而是因为她真正懂得她的团队，也清楚自己的本来目的。工程师们真的很喜欢对提出的问题较真儿，这也是为什么，即使互相扔东西，也不会造成什么人身伤害。

当你遇到失去理智的情境，请永远记得要找到一个合适的解决方法。

在下列各种情境当中，使用提问控制策略，是非常有用的：

要在难协调的群体中建立秩序

应对一连串难题，需要聚焦主题

当团队毫无进展时需要促成决定或达成一致意见

要确保在计划时间内完成会议讨论任务

当某个人或小组的意见有限，需要获得更多信息时

要开始进行深究时

在继续讨论之前，希望检查相关数据时

应用控制策略时可选择的问题

69.提问策略：难以回答的问题怎么问

难以回答的问题，通常都是会让回答者感到不舒服的问题。有些管理者发现自己很难将类似问题问出口。但这对于日常管理来说，并不是好的习惯。在这种情况下，一般会是怎样的气氛和情形？很有可能是企业面临着一些压力：一个失误或一次欺骗，如果持续存在，就会让矛盾变得异常尖锐。

人们常会认为这是太过于私人的问题——因为回答者都是一个个的个体。明知道会引起某个人不适，还要向他问出这个问题。这样做是否妥当呢？我们都会下意识地这么想，然后开始犹豫要不要问这个问题。这是一种很自然的反应。因此，管理者碰到这种情况的时候，首先应该牢记这个道理：当你需要问对方一个难以启齿的问题，你只是要“完成你的工作”而已。

我曾经对很多员工提过让他们难以直接回答的问题，这其中有沉迷毒品的、被怀疑盗窃的、被指控性骚扰的，以及主导或参与了一些问题事件的人。当然，这些和本书内容无关。当涉及违法议题，如果你有机会，在提问之前要寻求警方和专业人士的意见。如果突如其来的状况让你措手不及，那你就需要为这次“难以回答的提问”制定有效的策略，化解“措手不及”的事件带来的影响。

在很多类似情况下，你都需要使用比较正式的质询方式，而深究策略恰恰是其中不可缺少的一个环节。这个时候，通过深究了解详细情况可能会暂时让你“跑偏”，但这些问题最终能够让你贴合最初的疑问焦点，让事情逐步展开，让答案逐步明晰。如果你发现谈话的气氛开始变得严肃起来，那么就可以通过深究将你想要问的问题表达出来。

提问之前，对于回答者和提问主题的充分了解和充分准备是非常必要的，否则你使用提问策略的效果会大打折扣。

何时需要使用“难题提问策略”

在讨论中提出强硬问题，很有可能损害人际关系。这些问题的使用，都应该是管理者充分斟酌各种风险之后的结果。这一策略要求管理者对讨论的参与者及讨论议题具有比较全面的了解。

例：整个公司的收入只有100万元，你们部门怎么可能有100万元的收入呢？

针对伪造的或来源存疑的数据提出疑问，很可能会随之带来一些负面的影响。除非管理者能熟练运用谈话技巧，否则很难就事论事，直白地指出这些问题。在当事人可能都还没有意识到数据中的谬误时，管理者不得不小心地选择一些特定的问题，表达他们对数据的质疑。

我见过的很多管理者不会盲目地轻信任何人，他们会使用拐弯抹角的质疑方式，模糊地表达自己的感受。这种策略好的一点是，在他们不带个人色彩的问询当中，没有人会把这误解成针对自己的发难。但是，毕竟在管理者心中，对方是有点不太让人信任的，因此组织气氛很容易发生变化，从一个协作的团队变成一个全副武装的军营。有一些管理者，甚至在需要认认真真地对事情的真实性做出探究时，都不会准确地表达这种质疑，因此别人总会利用他们的这种弱点，企业的收益自然也就会在某些情况下受到损害。

在你准备开始为更多细节做出深究时，可以尝试下面一些表达方式。也许在深究之前，你就有机会看到答案的一隅：

谁参与了这次调查？

还有谁目睹了这件事？

可以告诉我这个消息的来源是什么吗？

你的假设是什么，然后怎么验证这个假设？

我们的律师会对此发表什么样的意见？

你和谁进行讨论了？

因为我感觉他的数据有问题，所以我想找他谈谈，你觉得这样做合适吗？

你敢把你明年涨薪（或奖金）押在这件事上吗？（这个问题会问出比真相更多的信息。）

你有没有考虑到各种可能发生的情况？

你为什么这么认为？

在这件事当中，你有没有什么地方没有做到完全客观？

你个人的意见是什么？

“难题提问情境”中有用的问题

（续）

在我新入职一个岗位几个星期之后，某天下午，发生了一个突发事件。一通电话从西海岸最大的分公司打过来。电话那头，一位男士愤怒地痛诉着，几乎到了语无伦次的地步。我最终了解到，原来是他的助理受到了我的一位新同事的严重骚扰。我迅速将这位同事从加州分公司召回到东海岸总部，并在这段时间请教了法务部门的意见，准备了一些我认为合适的问题。

最后，我们并没有像之前威胁的那样取消与他的合同，也没有启动法律程序。在问了这位管理者一系列问题之后，他承认了自己的错误，并被降级、重新分派，然后被要求进入一个公司问询的程序。不过由于问询时他面对的题目比较私人化，这让他起初的回答有点难堪，让我们双方都很尴尬。