我们的KM目前正走出总部的研发部门，我们把自己的KM目标定为“三个一”：一分钟内找到工作必备知识，一天内在社区上得到问题的响应答复，前线项目完成后一个月内可获取其总结经验。2014年年中，我去了某个国家，我们软件公司的第一个“全IT”交付项目在这个国家部署，项目取得了成功，我们的客户也很满意。

华为总部的能力中心请了一位KM专家前往该国引导“知识回顾”，花了三天的时间了解华为如何成功地交付了项目。第三天的下午4点，在回顾会接近结束时，这位专家问还有没有人要说什么，大家都笑着说：“我已经被掏空了！”

这就是KM实际为我们所做的：当项目顺利完成后，我们必须用KM方法来收集获得的所有经验教训。当项目开始时，我们必须用KM方法来确定项目面临的困难和挑战、知识的差距在哪里，以及我们可以要求获得公司的哪些资源来帮你实现目标。

总而言之，过去几年，KM工作的开展一直比较困难，因为我们所在的部门离业务部门如此遥远，所以业务部门不能总是马上就能了解KM。研发部门以前的成功是由于研发的同事对KM有兴趣。我们抓住了这次机会和专家顾问的影响力，逐步撬动，争取实施。

显性知识与隐性知识

我们的顾问曾经给了我们一些经验数据，告诉我们：“在100%获取的显性知识中，通常只有5%可应用于现实世界。”这给了我很大的启发。如果你只做显性知识的管理，这意味着你95% 的工作都浪费了。显性知识的传递经历了收集；隐性知识的传递经历了对话。中国有一句古话：“听君一席话，胜读十年书。”这的确是至理名言。因此，我们应该关注在项目期间的学习，做到我们所说的“事前学、事中学、事后学”。这种学习是经过项目检验的，并且非常有效。当然，过程是非常困难的，因为你必须说服人们这样做（即事前学、事中学、事后学），并且这么做将是有效的，这很难。这就是为什么走这条路一直这么困难。

在显性知识的管理上，我们不比许多其他公司先进多少。从我在许多公司的演示中所看到的，他们在显性知识的管理上都很出色，特别是知识库的建设。在华为公司，许多部门已经建立了自己的知识库，所以我们的第一步不是从这里开始，因为可能会遇到很大的阻力。我们正在走的路线要求我们先证明自己的价值，然后证明我们能做得更多。这是我们必须从自己的经验中分享的。

KM在华为公司的现状

这是我们2014年宣传的全部情况。我们在研发部门做KM，在每个业务团队都有试验案例，至今基本上都在运行。凭借华为公司当前的敏捷开发过程，我们每个项目都有一个重点的KM计划，对于产品版本中的每个迭代，我们都进行迭代后审查，在版本的最后阶段，我们做一次充分的回顾。这是我们目前测试的一个计划。在研发部门内部，我们已经普遍推动了这个计划。

对于平台，我们没有强调太多。我们的平台仍然不像其他平台那样关注“可上网”，但我们确实关注了几点。

首先，我们关注解决现实问题。我们有一个试验用户在我们的社区提出了一个问题，这个问题困扰了他两个月，但是刚过5小时，他就得到了完整的答案。这样的成功案例是唯一可以让用户开始信任和依赖我们社区的方式。我们的社区每月平均产生1 600万的网页浏览量，其中88% 与团队活动有关。基本上每个用户都会在某个时刻加入几个小团队，我们正在关注将这些团队发展成真正的实践社区。谈到实践社区时，我们有一个标准，就是超过70% 的内容应该回答关于基层业务的问题。许多人认为这个标准太严了，但从华为公司的角度，我们从头开始，社区的核心原则是帮助用户解决业务问题，或帮助业务团队解决关于业务创新的问题。华为目前有3 500个团队活跃在我们的知识分享平台上，但目前，我们已经确定只有一个团队实际达到了实践社区的标准，这就是我们的知识管理者社区（KM专家的实践社区）。在知识管理者社区论坛，任何问问题的人都会在1小时内得到答案。

其次，我们关注人，我们做了微访谈、荣誉称号、奖章和特别标题，来奖励我们的用户和实现自我。每年我们都邀请来自世界各地的用户在我们的社区讨论他们的需求，并采取措施在我们的经营目标中实现它们。

最后，我们关注内容建设。在华为的社区，“内容值得阅读”是吸引和留住用户的关键要素之一。这就是为什么我们需要不断鼓励、开发和推广优质内容。在我们社区的月报上，我们选取用户写得最好和最受欢迎的内容，并重新发布它，甚至领导层也会看它。我们还收集有关热门话题的优质内容，像互联网和大数据，并重新发布给目标受众。

2014年，我们支持了一个发展得非常好的技术实践社区，只用了半年就解决了500多个业务问题和现实问题，平均响应时间不超过1小时或更少，并且所有这些问题都是关于硬件设计的详细问题。这个社区不仅由我们的知识管理者运行，还有几位高端硬件专家，他们看到了这个领域内的需要并采取了行动。当然，这并不容易，因为公司中的每个人都有他们自己的KPI（关键绩效指标），找到对此热衷的人不容易。这个实践社区是我们业务领域最优秀的实践社区之一。

这使我们回忆起在华为公司我们对KM的信条：

KM的价值并不取决于知识或信息技术，而取决于组织成员对知识的使用。