如果倾听如此重要，为什么商业界人士们不能做得更好一些？

首先，在学校里，我们并没有被教过如何去做，我们只被教过如何进行辩论如何说服对方，尤其是在大学的工程学和科学院系中更是如此。你必须捍卫你的工作成果，而你的对手则会想尽办法找到你的漏洞。

第二，我们不去倾听，因为我们当时正在想的是如何超前对方一步，下一句话应该怎么说。格雷格•巴拉德对这种情况深有体会，“在我眼中新手最常见的问题就是，当他们沉默的时候，他们并没有真的在听我说的话；他们想的是下一步他们应该说些什么。这可是大错特错。”正是这些习惯使我们无法真正听到他人之言。

最后，著名心理学家卡尔•罗杰斯（1902～1987）曾经指出，如果我们在深度移情的心理状态下倾听他人的谈话，那么我们在对话过程中就有被改变的风险。他的理论研究在心理学界独树一帜，其心理疗法基础就是“积极倾听”，正式名称叫做“咨客中心疗法”。罗杰斯和他的追随者们把这个理念应用到了商业活动、父母教育，甚至国际交流活动当中。为了表彰他在南非、北爱尔兰这些冲突严重的地区所做的工作，罗杰斯获得了1987年诺贝尔和平奖提名。罗杰斯在书中谈到：

我们很难得允许自己去真正地了解他人所说的话对其自身究竟有什么意义。我相信那是因为：了解是很冒险的。如果我们让自己确实地了解别人，我们可能会因为这种了解而发生改变，但我们都害怕改变。所以允许自己去了解一个人，带着感情完全走入对方的整个世界，这并不是一件容易的事。

建立信任感

移情倾听非常稀少，尤其是在商业界中。我们接触到的商业活动中的倾听，实际上更多说的是管理和领导技巧。在这种情况下，问题随之而来：“为什么一个汇报者需要倾听技巧？他们要做的是演讲啊。”答案是：建立信任感。

记住，理想状态下，最高管理层有三分之二的时间都是花在讨论上的。在这些讨论中，意见和问题飞来飞去数不胜数，其中暗藏着不可告人的目的，充满了资源交换或者在财务问题上角力这种事情。如果你想要高管团队认可你的请求，建立信任感是通向目标的最快捷径。在充满了混乱、冲突和异见的领导人中，那个能够向不同意见的人表示理解和同情的、那个真正倾听的人，会被他人视为更加值得信任。让他人了解你真正听到了他们的不同意见，这将会帮助你建立信任感。

职位越高，你必须越习惯模糊和暧昧。

马克•米拉尼（甲骨文公司副总裁）

在高层会议交换意见时，倾听是极其重要的。只有真正倾听你才能参与对话，只有积极对话你才能提升你的可信度。把高管们的注意力集中在热烈的讨论上，可能是你赢得最后成功的关键了。要顺利地做到这点，你必须对讨论有推动促进作用，这意味着你在认真倾听的时候还要密切注视整个会议室的动态。这正是安迪•比林斯在他第二次汇报中所做的。

热烈的讨论

我们展开了激烈的争论，临走时我获得了好几个新想法，这是在其他情况下无法做到的。

在安迪的新产品开发提议汇报中，我们为其设置了“热烈讨论”的挑战。在这种情况下，高管们完全沉迷于讨论之中，唯一能够让他们“分心”的，是电光石火之间迸发出来的各种奇思妙想。对汇报者来说这里的挑战就是，不能够漏掉高管们任何的意见、问题和想法。

知道何时及如何参与到积极的讨论中并且把话题转向对你有利的位置，这需要灵活变通性以及高敏感度。你要及时抓住各种想法，通过重复你听到的话来确认自己的理解，还有一定要跟上讨论的步伐。良好的倾听技巧和即兴创作将会是你成功的关键。

高管建议

如果我觉得你是在给我上课，那我不仅不理会你，同时也不会对你产生多少信心。但是如果你认真倾听、积极对话，并且跟我们之间有一场良好的讨论，那么我对你则会产生更多的信心，相信你真正理解了你倡导的主题。

——奈德•巴贺特

让高管们自由互相对话是很重要的一件事，因为他们是领导整个企业组织的精干团队。

——费利西亚•马库斯

推动会议前进

使用高级倾听技巧，安迪在高管们中间制造了一场内容丰富的讨论。毫无疑问，他对自己的汇报效果感觉非常好：

讨论进行得十分顺利。我们不仅得到了让项目继续深入的许可，同时还让他们聚精会神地开展了一番讨论。他们三三两两之间互相交谈辩论，这就是他们思考和解决问题的方法。当这些高管们接受一个观点并谈论它的时候，也就是你在推销这个观点的时候；而当你说了很多话的时候，你反而是与自己的推销背道而驰。

史蒂夫•布兰克评论道，“安迪一直在做各种总结，‘这是我刚刚听到你说的。’这项令人惊奇的高效率技巧把所有的线索都串联汇总起来，就这样不停地推动会议更加深入。 ”安迪则解释了他这样做的原因，“总结他们说的话，实际上是对他们的关注表示感谢。这样做可以让他们明白他们提出的问题会被认真对待和解决，他们也会因此觉得心胸舒畅。”

通过促进高管们的讨论，安迪成功地使整个会议小组不断推进。他巧妙地使用了倾听和即兴创作的技巧，这些技巧我们会在中深入讨论。

为了使讨论更加热烈，你需要：

● 认真倾听

● 抓住讨论中出现的各种想法

● 接受高管们的谈论和建议

● 大略描述下一阶段的情况

在此之前，没有任何一本书是教你如何面对最高管理层进行汇报的。不过现在你有了本书。首席高管们都是苛刻的高成就者，背负着巨大的时间压力。在，这些高管们就中层汇报者如何处理“七大致命挑战”给出了自己宝贵的意见，

● 树立良好的时间观念，为汇报制作一个电梯游说版本

● 如何拉回分心的高管：进行会议进度检查

● 如何处理部门之间的“食物大战”：请你的项目发起人帮忙

● 决策者离开：询问决策者会议如何继续

● 主题转换：确认会议主题/请项目发起人帮忙

● 悄悄话：礼貌地重新吸引对方注意力

● 热烈的讨论：不要漏掉任何意见、问题和想法

在高层会议，你汇报中最重要的部分就是内容了。在这种场合下，没有时间用来娱乐消遣或者展示你的个人魅力，你的听众们的目标就是根据你的汇报做出各种决策，而且，巨大的时间压力决定了这个决策过程越快越好。如果你功课做得好、汇报内容重要，并且使用了省时高效的汇报方式，那么你的听众们自然会无视你那糟糕的汇报风格。

从另一方面来说，没有高管说过他们喜欢一名糟糕的汇报者。如果非要在汇报内容和汇报风格上二选一的话，你一定要选择内容。不过，首席高管们也像其他普通听众一样，会被汇报者的风格和魅力所影响（这完全是无意识的）。如果一个演讲者说话含糊不清，从头到尾都一直眼盯地面，汇报过程中毫无激情，只知道读幻灯片上的内容，那么他接下来将要面对的无疑是一场艰难的挑战。想象一下，两名汇报者使用完全相同的汇报内容来竞争项目启动资金，但是一个汇报方式很糟糕，另一个则充满了活力和激情。你猜谁会赢？

通过以上背景内容，本书将会带你认识致胜汇报内容创作中的核心问题：内容开发和汇报风格。你将会学习到为什么你的汇报必须有推动性；为什么你必须在开场就阐明你汇报的核心内容；以及为什么与高管们的讨论比你的幻灯片要重要得多。你还会学到高效汇报的一些小技巧。

高管们并不希望看到一场乱哄哄的汇报，不过充满热情的汇报者则是他们所喜爱的。在阅读完之后，你将会掌握同时赢得他们思想和心灵的诀窍。