伟大的领导者有更高的目标。这个目标鼓舞着他们，也鼓舞着他们周围的人。这意味着他们用绝对的信念去发言，就像一种与生俱来的力量。想想曼德拉、甘地、布兰森、乔布斯、列侬、格尔多夫这些人，他们有着长期奋斗的目标，奋斗来自内心深处——在亚洲文化中被称为源或气。在英语中，我们可能说是他们的勇气，或者是他们的使命在引导着他们。事实上，研究表明，许多领导者将他们的工作形容为一种“使命” ，而不仅仅只是一份工作。

在领导和宗教信仰之间存在一种联系。我注意到，商界和政界的一些高层领导人中，不仅仅是信教徒积极地去教堂做礼拜，他们中的很多人还是传教士，积极宣传着他们的信念。我经常在想各种缘由：可能是他们的精神给自己设定了更远大的目标？可能是宗教信仰让他们对他人的内在价值更坚信、更乐观，这样一来就有助于他们获得人们的支持？可能是他们天生就具有的信任感有助于他们传播思想：如果他们对上帝有很强的信任，那么他们在战略计划上也充满信心，对他们而言，这并不需要一个巨大的飞跃。

当然，在领导力语言中，宗教信仰也会给人们带来负面的情绪：伟大的领导人毫不含糊地说着他们的“使命”“奉献”“福音”“布道”和“皈依”。他们是狂热分子（事实上，这个词有着宗教起源：来自希腊语——“en theo”——意为“神在内心”）。这种语言在他们周围传播。这就是使命形成的方式，运动产生的原因。

但是您怎么发现这个伟大的目标呢？其实，大部分时间里，就是一个简单地说出您的目标的问题，也就是您从什么角度看待它的问题。

找到视角

这是个古老的故事：您经过建筑工地时，看到三个工人在砌墙。您问他们正在做什么，第一个人说他在砌砖；第二个人说他在砌墙；第三个人说他正在建一座漂亮的教堂，这里将成为近几百年来人们做礼拜的地方。您认为谁工作得最辛苦？谁又是最享受这一份工作的人？谁将在工作结束之后开心地回到家中？

这是一个古老的故事，但却有着深刻的寓意：作为一个领导者，您的责任就是让人们乐于做他们的工作。如果他们那样照做的话，不是因为他们的善意行为或施舍，而是因为那是您能从民众中获得的最佳回报方式。当人们相信自己在向一个伟大的目标做贡献时，他们会全身心地投入其中。这是一个巨大的奖励，这也是领导力的一切。

但什么是远大的目标呢？它在政界或商界中并不总是立竿见影。毕竟，法律上定义公司的目标是“为股东谋得最大化利益” 。同样的，如果他们够真诚的话，对于大多数政党而言，他们的目标是赢得并掌握权力。目标的失败是因为他们没有感染力。伟大的领导者追求的是意义深远的目标。

有一个著名的故事：20世纪60年代，人类正在实施奔月计划。约翰•肯尼迪到美国国家航空和宇宙航行局视察工作，看看进展如何。他在那里看到一个穿着白色外套并带着白色帽子的人。他停下来，问他在做什么。这个人回答道：“我正在帮助人们实现人类的奔月计划。”肯尼迪微笑着，接着问：“真棒，你具体做什么工作呢？”“哦，”这个人回答道，“我是D8区域的门卫，我正要去换班。”

人类的奔月计划是真正意义上伟大而鼓舞人心的例子：它会鼓舞任何组织中的人，使得最高层的领导人和最底层的清洁工及门卫有强大的共鸣。它取得成效不仅仅是因为它的远大，还因为生动的形象。它给人们提供了清晰的意象，这个意象深深地嵌入了人们的本能脑中。并不是每一个组织都有“将人类送上月球”的崇高使命，但是所有的组织都应该能找到更高的使命，需要找到长期的情感战略，把他们与日复一日的短期任务联系起来，也就是把平凡与崇高联系起来。

如果您想在实践中见证这样的事情，您可以到格兰素史克制药公司或联合利华这类公司看一看。在这些公司中，他们的员工充满了使命感。格兰素史克在“拯救生命”，不能有任何差错。埃博拉病毒敲响警钟时，全世界都在寻找治疗方法。这个公司背负重大使命，全公司从上到下，斗志昂扬，日夜奋战，找寻战胜病毒的方法。

联合利华也是一家拥有远大目标的公司。您知道每天都有5000名不满5岁的孩子因疾病或糟糕的卫生状况而死去吗？联合利华的员工非常清楚这一数据，因为他们的使命就是将这一数据减半。如果能够让更多发展中国家的孩子用肥皂洗手，他们就能“拯救成千上万的生命”。那么您想用您的时间去做什么呢？拯救生命还是卖肥皂？

这就是公司寻找使命的方式，以及优秀的领导者怎样让员工全心奉献的方法。大量的研究表明有一个崇高的目标会使人们更加努力地工作 。世界已经从1980年就存在的“企业社会责任”旧模式中挣脱出来。在这个旧模式中，只要公司时不时地向一些当地项目投点钱，公司就可以做出一些不道德行为。如今，商业是指如何将盈利目的和道德义务结合起来从而获得重大的成果：不仅为了商业，还为了这个世界。

杰出的领导者懂得这一点并且始终在践行着。亨利•福特的任务就是“使汽车大众化”，目的就是让地球上的每一个人都能拥有一辆汽车。鲍勃•夏皮罗作为孟山都公司的首席执行官，在第一次演讲上就提出了一个消除全球饥饿的战斗口号。日常性别歧视项目的创始人劳拉•贝茨认为，她的使命就是将真正的平等遍及全球。这些都是伟大、高尚并且鼓舞人心的目标，而这也恰好是我们想在领导力语言中获得的目标。

怎样做？窍门就是找到和您的长远战略目标相关的最大情感目标。不要退缩：这个目标越大越好。吉姆•柯林斯认为领导的目标应该是“宏伟的、崎岖的、无畏的” 。披头士乐队就从不说他们想成为利物浦最大的乐队，他们要准备成为“顶尖中的顶尖”。

找到一个崇高的目标来包装某个机构能带来最大的神奇效果。因此，去找到您的目标，找到和组织之间的联系，然后确信每一个人都了解您的目标。

可见的进展

仅仅提出一个远大的目标是远远不够的。人们必须看到实现目标中的进展。

回想山上的另一个自我。远远看到了黑草莓丛，我们受到了激励。我们越靠近那个灌木丛，视野变得越清楚，也就释放了越来越多的多巴胺。我们不断地得到激励并前进。本能脑似乎内置了一个巧妙的回报奖励系统，确保我们不会在疲劳的旅程中倒下，而是继续追求特等的奖励。但这一切都基于进程中的视觉符号，我们要看到进展。

作为领导者，这意味着目标必须被清楚地描述出来，并且实现目标的过程也必须被明确地执行。这就是我们怎样让人们变得有动力的关键。就我所知道的一个大型零售公司，它的每次内部会议都是从一位顾客讲话开始，讲讲他们怎样从公司服务中获益。这一举措使得每个人都把注意力放在人的利益上，非常激励人。会议上，每一个员工都变得非常振奋。这就是多巴胺的作用。

富有魅力的英国开放大学副校长马丁•比恩先生经常在公共场合谈论他的雄心壮志：要让地球上的每个人都得到良好的教育。他的演说激发了听众的极大热情。当他谈到开放大学丰富和提高了人们生活的许多案例时，您可以看到人们眼中的喜悦。

在这两个例子中，人们可以看到进程对实现目标的巨大作用。我们需要做的就是继续前行。从一个“计划表”中画去完成之事会带给我们很大的满足。这不断增加的字数也驱使我继续写下去。一个好的领导会创造一个视觉进步点，使员工拥有高度的积极性，不断趋近该点。

我经历过的最具有鼓舞气氛的工作之一，是十来岁时做的电话销售。我和其他20名年轻人挤在伦敦国王十字车站的一家性用品商店上面的一间房里，不停给电话簿上的潜在顾客打电话。一块大大的白板上记录着每次完成的销售。这是一目了然的进展视觉记录。从中我们可以了解我们做得有多好，赚了多少钱（赚取的都是佣金），离我们的目标还有多远。我们的奋斗目标是每天卖出一部电话机，但这意味着每天要接受300次拒绝。然而我们并没有在意那些拒绝，因为当我们看到销售额上涨时，我们感到太奇妙了。多巴胺、血清素在释放，太快乐了。

无论目标是什么，人们都应该看到路上的进展（见图41）。如果目标过于远大的话，人们就会渐行渐远。我曾经看到太多宏伟的目标，在岁月的沉淀中消失不见……2000年的里斯本峰会上，欧盟宣称，10年内其生产力将与美国的生产力旗鼓相当。一开始这是一个激动人心的目标。但在接下来的两年之内却没有取得任何进展。在那一刻，欧盟的支持者们纷纷离开了。大脑的回报系统不仅擅长识别人们取得的进步，也擅长识别没有取得的进步——这时候它就变成高多巴胺指数的对立面：它让人们感到毫无价值。

人们还需要去参与。他们必须明白：日复一日的工作和远大的目标之间存在密不可分的联系。如果这两者之间的联系不在，这便意味着他们将有偏离目标的风险。我看到很多只参与地方政治事务的人选择离开政坛。究其原因，就是他们没有洞察到，在他们所做的事情和他们的政党在全国取得的胜利之间存在任何的关联。他们失去了目标，变得自由散漫。

领导者就是带给人们参与感和满足感，希望梦想成真：那就是领导者的作用。对于我们这些凡人来讲，我们的梦想不会超越吃饭时喝上两瓶博若莱葡萄酒。领导者与众不同：这就是我们追随他们的原因。