首席高管们明白他们的听众——客户、投资者、雇员以及华尔街的分析师们——都有各自不同的进程处理模式。丹•沃门霍温根据自己高管团队的反馈总结到，“在获取信息的方式上，他们都有各自不同的喜好。有些人喜欢幽默的风格，有些人则只想得到关键信息。”奈德•巴贺特则建议道：“我的一些听众喜欢高度提炼的概要，另一些则喜欢确切的数字。所以这两种方式你都要准备好，这很重要。”

而高管们则很容易就从一种模式转变为另一种模式。史蒂夫•布兰克告诉我们：

有时候我需要用四种不同的方式来传达同一个数据。对于数据偏好类型的听众，我会展示我制作好的电子表格。面对有大局观的听众，我会使用直方图和大略图。如果我有时间，我会做个动画，动画里一袋子钞票从顾客身上转移到了公司里，这个细节会抓住所有听众的心。

与其相似的是，马克•莱斯利会根据听众表现的不同来调整他汇报中的技术细节：

当我面对首席高管们做汇报时，我会事先了解他们并以此来调整我的内容。如果他们喜欢技术资料，那么我就给他们来个技术指南。如果他们不喜欢谈论技术细节，那么我会从战略上进行分析，与他们一起讨论大局上的设想。

全脑课程的奈德•赫曼（已故）和他女儿安妮•赫曼-雷迪所做的研究揭示了这种情况的原因。在他们历经30年的全脑模型研究中，把人们的思维类型分为了4种：1，逻辑型；2，组织型；3，交流型；4，空想型。大部分人都会偏向这四种中的一种，小部分人则同时具有两种不同类型的表现。

他们的研究显示，只有3%的人在思考和工作中同时具备这4种思维模式。赫曼曾经说过，“根据我们的国际数据库里的信息显示，典型的首席执行官都是‘多思维模式者’，通常都同时具有3到4种原发性偏好，因此他们具有非常广泛的思维选项。作为一种职业类别，首席执行官中这四种思维平衡发展的人数是其他职业人数的4倍。”

安妮•赫曼-雷迪则认为首席执行官的工作就是整合自己高管团队中不同的思维模式。这个研究给了我们线索，告诉我们为什么高管们可以那么轻易地就能适应各种不同听众。或许这也是他们能够获得公司最高职位的关键技能。

当准备汇报时，你需要突出汇报主体或者议题要点，你可以思考一下如何用不同的表达方式来描述同一个信息：直方图、饼状图、电子表格、照片，或者一个使用简短客户案例的总结也不错。当你用不同的方法汇报同一数据时，你能够满足会议室中不同的思维模式需求。一位高管告诉过我们，“当我的汇报中出现了原始数据时，一组人立刻表现的很专注。当我使用图表时，另一组人又立刻兴奋了起来。当我讲述客户案例时，最后一组人的积极性也被调动了起来。”

怎样汇报坏消息

如果你有坏消息，那么你最好一开始就告诉我，快说快完。你最不想发生的事情，就是在你告诉我之前已经被我自己发现了。

约翰•凯斯波特

好消息可以慢慢说，但是坏消息一定要快说。

纳拉亚纳•穆尔萨

《哈佛商业评论》，2011年11月

没有人喜欢坏消息，尤其是财务和法律问题上的坏消息。所以，你传达坏消息的方式至关重要。布伦达•罗兹跟我们分享了她是如何处理这种情况的：

当时我们的第四季度情况很糟糕。我不得不告诉投资团我们的股票面临着极巨的压力，原因就是我们上季度收入非常让人失望，而且我们与银行的新的信贷谈判还没完成。我必须如实地告诉他们。

在我的预想中，当我在业绩发布会上告诉他们这个坏消息之后，我们的股价会像石头一样一沉到底。但是结果却令我吃惊，不仅股价没有下跌，我们还得到了这样的信息，“在会议中我思考了一下，觉得我应该忘记我的职位，下定决心持有你们的股票。”如果你假装没有问题发生，那么你自然也无法讨论解决方案。

如果你有坏消息要告诉高管们，可以参考以下步骤：

● 开门见山直接把坏消息说出来

● 解释为什么会发生这种情况

● 接下来立刻说明你计划的补救措施

● 提供几个解决方案让高管们选择

按照上述步骤进行，并且自信地公布你的解决方案，这是让你度过难关的关键。弗兰•唐森德，前白宫国土安全顾问，对这个问题的回答很直率：“我的工作就是关注那些威胁行为以及那些尚未解决的事情。你绝对不可以在没有解决方案的情况下传达坏消息。”

别告诉我你的问题是什么。我要的是解决方案。

里克•华莱士

给出解决方案，让Boss做选择题

高管们喜欢做选择题。当你制作你的汇报时，为你的提议多思考几种替代方案，让高管们有选择的机会。在对高管的采访中，我们反复听到可选方案的最佳数字为3。如果你推荐的方案是C方案，那你可以先展示A方案和B方案，然后再跟高管们解释为什么C方案更好一些。你必须要让他们知道还有其他的选项。

最近一项关于说服力的调查显示，反对自己的推荐方案反而会得到对方更多的支持。这显示了你对你的议题的确进行了深刻的思考。而且你先于对方指出了潜在问题反而令对方解除了戒心。