要探索“整头大象”，你可以使用任何方法，帮助大家汇集彼此的看法。“环境”除了包括全球趋势外，还包括大家的价值观和情感生活。我们支持大家以各种方式表达自己，角度从思维、感觉、写作、绘画、表演，甚至角色扮演都可以。若要理解系统，没有什么方法能比让每个人阐述自己的观点更好。如若不然，集成观点就是一场白日梦。

探索全部的技巧

你可以一直都参加会议，而从不去了解他人目前的想法；你可以耐着性子天天等着数据转储，而不做出一点承诺。想要获取信息，数百种技术的存在都可以解决。直到你了解了其中的基本原理，会发现大多技术没有什么用处（维斯伯德和简诺夫）。经过20多年的反复试验，我们推荐四种通用的技巧，让每个人都能了解彼此。每一种技巧都会帮助大家获得没人能独自获得的观点。如果每种技巧都运用得好，那么“全系统”的参与度就高：

■四处走走

■时间线

■思维导图

■流程图

四处走走

我们通常开会之前都会询问每个人的名字以及他们（这里主要针对陌生人）的期望。我们同样可以随时四处走走，我们认为了解每个人站在哪里是明智的举动，这样可以迅速确认所有人，掌控全场。

这样做既能设定议程，也能减轻焦虑。你也可以四处走走，赢得大家的认同，确认获得了支持，打破僵局，避免表面冲突，并从混乱中整理出头绪。到处走走，看看自己想象的和大家的想法、做法、需求或者猜测是否一样。永远不要让幻灯片上的任何陈述接受现实的检查。这里有两个简单的例子：

“当我说……的时候，知道自己是代表这里的每一位在讲话。”

“我可能是唯一一个这样想的人，但是……”

你可以在任何时候停下会议，询问他们是如何考虑的。给想说的人留下足够的空间。若无人能充分表达时，你甚至可以仅仅为了彼此间的相互交流，召开一次会议。

例如，参观城市多彩文化博物馆的游客数量突然下降。来自银行、基金会、企业和社会机构的董事会成员只知道城市正在发展，却没有意识到，如今博物馆与其他文化机构之间的竞争有多么激烈。

在一场特殊的会议上，董事长要求所有的董事会成员形容一下他们组织的变化，他们倾听彼此，为城市描绘出了一幅前所未有的蓝图。在短短的几分钟里，25个参与者看到了如何利用新的竞争改变方向，这对博物馆的生存至关重要。

时间线

时间线会帮助每个人学习他们的集体历史，并找到新的前进道路。这是一种宝贵的战略计划工具，目前只有与核心人物合作才会成功。大家彼此学习，几乎不需要什么技术。只需要沿着墙壁贴上一张长条形的纸就行，任务是“×的历史”——有关你的公司、团体、项目或者程序。每间隔1米左右就写上一个日期。每个人都要在这张纸上写字或者作画，之后彼此讨论他们的所闻所见。我们强烈敦促你，在受影响最大的人知道其历史之前，不要急着“修复”系统。

提示：不要堆积问题。时间线包含的信息丰富且复杂。只需问一到两个问题，例如“你认为什么重要？”“时间线告诉了我们一个什么故事？”这些都需要你同他们做出非常有见地的交谈。

思维导图

我们从创意专家东尼•博赞那里学习了思维导图。你可以使用思维导图来记笔记，进行头脑风暴、解决问题、做出决策等等。一个小组可以在15分钟内做出思维导图（我们做了100人在45分钟内做出思维导图的试验）。导图会刺激个人的洞察力及行动力，他们使系统“做”得明显可见。

我们用一张6英尺宽、12英尺长的纸（大约1.8米宽，3.6米长）在表格的中心写下并圈出会议的主题，然后我们让大家对主题相关的例子集思广益。我们在彩色的线上每写下一个有关主题的新项目，就将之前画的圈去掉，或连接到已存在这个项目的线上。命名该项目的人会显示出它在地图上的位置。

所有的项目都是有效的。我们一次只做一个项目，以便每个人都能明白发言人的想法。在这之后的交谈就将涉及每个人的感知世界（如想获得更详细的说明，请参阅《未来搜索》的，维斯伯德和简诺夫，2010年）。

流程图

流程图能够帮助团队记录的一个有序的过程，比如做一件产品、组织一次筹款活动或提供一项服务。没有什么比这更好的方法了，这样做不是为了让大家在一起设计流程图，而是为了让他们从了解的角度出发并学会修复系统。所有的人都要学习自身的行为如何影响整体的效果。

当每个人描述自己最熟悉的步骤时，请志愿者把它显示在一个所有人都可以看到的地方，问“先发生了什么？”和“接下来会发生什么？”如果从头到尾都没有人知道答案，请联系一下知道如何去做的人。让所有的人都完完整整地知道，还必须让大家把每个零散的片段重新组织在一起。

例如，有顾客抱怨一家制造肿瘤治疗机的公司拖延零件供应时间。任务小组在电话中与订购者做了一个流程图。调查的结果震惊了每一个人：不同的零件生产需要跨越3栋楼的23个部门！而且每个部门的人员都需要填写表格，签字申请，需要运输的两个星期前等待批准。

“若是有人危在旦夕，零件供应需要多久呢？”会议的领导者发问。

“我们手动完成全系统的制作，并当天发运。”一个主管答道。不过任务小组认为例外也应该按规矩办事。但与所有的相关人员合作时，他们都应该将所需的步骤减少至5个，并且使24小时内发货成为常态。

事实与看法

你不能忽视这样一个古老的悖论：事实与看法之间的差别。当那些持有观点看法的人表现得好像他们说的都是真的一般，看法就会成为事实。我们都引用符合我们信念的研究、新闻和演讲。事实可以变得极其灵活。我们已经看到“硬数据”可以用来证明任何事实。在重要的会议上，大家面临着沉着冷静的选择。他们可以根据自己的行为，选择寻求更多的数据，继续交谈或是忘记整个事情。我们主张相互学习，使大家能够做出明智的选择。这是任何领导者都能做到的最好选择。

掌控：统筹全局，学会倾听和体验

万事万物息息相关。想要了解一个系统的最好方法就是去体验它。在会议中，这就意味着有亲身体会的人相互倾听，于是所有人都将做出更好的选择。当每个人都比之前知道得更多时，他们更有可能学会承担责任。更何况机制中需要外部管理，这样会使每个人都了解适合自己的系统。领导力就意味着让他们达到那一点。

如何运用

◆四处走走，听听人们对这件事的看法。

◆运用时间线、思维导图或者流程图为自己量身定制一套目标。

◆绘制一个没有前人、没有专家能够提供的完整蓝图。

◆先推迟解决问题或者做出决定，直到你满意所有已经研究过的方面。

求同：达成共识，增强组织凝聚力

要点

◆许多领导人花费80%的时间去管理无法妥协的冲突，而这样的管理占据了紧锣密鼓的议程20%的进度。

◆许多人不愿透露自己对观点的认同程度，因为他们忙于游说别人按照他们的方式去看待问题。

◆先进的技能视意见分歧为不可避免的、合理的。

◆与其试图去控制这些分歧，不如坦然接受。

◆本章中，我们会向你展示如何将可解决的冲突与价值观的差异这两个概念区分开来，并在最短的时间内让人们从言语落实到行动。

词典里，“共同点”被定义为“相互理解”，而我们将其定义为“主张每个人都同意采取行动”。共同点存在与否，不需要任何人放弃任何事去发现，也不需要任何人去保持和谐。这是一个惯例，你可以把它抛之脑后。大家经常以X和Y作为观点分歧的借口，不与A、B和C合作。他们可以自由地支持共同关心的决定和解决方案。许多人在参与当地有关堕胎话题的辩论时发现，那些“反对堕胎”或“主张人工流产合法”的人，是不会轻易改变这些根深蒂固的价值观的；然而，他们几乎总是能在托儿所的重要性上达成一致。

对待一个观点，一些人会同意，就会有另一些人反对。这就是我们需要接受的“现实”，而不是一个需要去解决的问题。在两极分化的问题背后，你经常会发现能达成共识的重要领域。这里不允许人们因为价值观的差异给彼此贴上负面的标签。要学会将棘手的分歧视为一种信息，而不是行动项目。把这些写在所有人都能看见的地方，继续讨论。之后你可以随时回来加强合作，找到共同点。