作为营销者，首先需要有明确的战略。然后，他才能够站在一定的高度去发展那些支撑这一战略的战术。在经济大萧条时代，时任宝洁公司总裁的理查德•杜普利就敏锐地意识到，消费者仍然在继续购买一些重要的家庭用品。而且，他还发现，竞争对手正在大幅削减它们的广告费用。因此，他在这个时候采取了一个战略，那就是向市场推出了一系列极具创新性的新产品，并且在对手纷纷削减推广费用的时候，显著地加大了广告投放的力度。他在推行这一战略时，需要承担来自宝洁公司的利益相关群体的巨大压力。但是，当公司股东强力责令他削减广告预算，降低其他开销，以便避免公司亏损的时候，杜普利并没有屈服，反而再次加大了营销力度。

正如巴拉克•奥巴马在2008年总统选举中充分利用新技术，让成千上万的候选人及时地听到自己想要传达的信息一样，宝洁公司当年也充分利用了电台这一新媒介，使之成为公司广告推广的划时代工具。它并没有像竞争对手那样，将所有的费用都倾注到平面媒体上。1933年，宝洁开始通过广告来推广公司在几年以前收购的一款名叫“欧克喜多”的洗衣皂产品。它赞助了一档名为《帕金斯大妈》的全新电台节目。和今天的真人秀一样，这档节目在刚刚面世时也是冒了极大的风险的。不过，幸运之神显然是站在了宝洁这一边，这样一场豪赌有了一个极好的结局。不久之后，电台将这档节目扩展为《欧克喜多的帕金斯大妈》。这一次的赞助获得了不同凡响的成功，没过几年，宝洁又赞助了其他20多档节目，每一档节目都对应着不同的产品。宝洁不仅显著地提升了旗下产品的销量和市场份额，而且在整个大萧条时代，其电台广告预算以每两年翻一番的速度在增长，几乎可以说，是宝洁一手撑起了日间电台这一行业。宝洁在广告和赞助上的大力投入甚至产生了一个全新的英语词汇，那就是“肥皂剧”。

超越互补，实现合力

推销与营销之间可能算不上是互补关系，但是战术却应该既做到互补，同时还应该做到协同，形成合力。所谓协同和合力意味着的是，其整体效用应该远大于每个部分或者战术相加之后的总和。在经济大萧条时代，宝洁对产品和广告推广同等重视。二者协同合作，产生合力，欧克喜多产品就大大超越了同时代的其他产品，该产品真的能够把衣服洗得更白，是其他产品洗衣效果的四五倍。大家曾经做过实验，结果证明，贫穷的家庭主妇在用洗衣板搓洗衣服时，如果使用其他牌子的洗衣粉，还需要加上少量的肥皂水，但是，如果使用这款产品的话，不仅不需要加肥皂水，还能节省大约25分钟。

德鲁克显然又一次说对了！营销者需要确保推销是互补的、协同的，能够产生合力，而不是对抗力，同时，也要确保，即使有了最优秀的战术，战略仍然是最关键的，需要最优先考虑。而且，千万别让战术成了战略。

严重的营销五宗罪

在德鲁克职业生涯的早期，他就宣布说，企业有且只有两种基本职能：“第一个是创新，第二个是营销。”从1975年起，直至1995年，《华尔街日报》邀请德鲁克撰写专栏文章。1993年10月21日，他发表了一篇名为《企业致命的五宗罪》的专栏文章。 这致命的五宗罪事实上都与营销有关，因为在德鲁克看来，营销是企业的两大基本职能之一。

德鲁克显然可以直截了当地将它们称为“营销致命的五宗罪”。这篇专栏文章颇具德鲁克风格：在文中，他警告人们，要小心许多专家所提的建议，小心“人所共知”的其他“信仰”。他在文中急切地宣称，那些建议是错误的。根据德鲁克的总结，这致命的五宗罪是：

（1）一味追求高毛利和超高定价。

（2）在市场能忍受的范围内尽量保持高价。

（3）采用以成本为导向的定价策略。

（4）过分关注昔日的成功者。

（5）更看重问题而不是机会。

让我们一宗一宗地分析一下，不过要尽量理解德鲁克的真正用意。

一味追求高毛利和超高定价

这宗罪很显然是五宗罪中最常见的一宗，但是很多时候，它听上去更像是一种常识。营销者怎么就不能追求高毛利呢？我至今还记得，在MBA的营销课上学到的，对新产品进行营销的一个概念就是，先以高定价进入市场，然后当市场成熟起来了，越来越多的竞争者纷纷进入之后，利用先前获得的高利润来击退竞争对手。利用财务优势的做法包括加大广告投放力度，或者其他办法。

德鲁克认为，这种做法实际上是极为危险的，他也举过不少例子来证明他对这样做的保留意见。传真机就是其中一个例子，传真机的发明者美国施乐公司所采用的策略就是要时刻确保自己的产品比竞争对手优秀，从而一直领先于他人，最终获得高利润回报。这种做法听上去毫无破绽，可以说完全符合营销教材的教导。

施乐公司不断地给自己的产品添加各种新功能，从而心安理得地提高产品定价。不幸的是，这些新功能中，有许多基本上都不能提供什么新价值，而且大多数是毫无必要的，这一点瞒不过潜在客户的眼睛。这些新特征充其量不过是把产品的性能略微提高一点而已，施乐公司按道理完全应该将这些新功能设定为可选择项，这样客户至少还能自主决定是否需要这种产品。但是，公司并没有这么做。它们所有的关注点都在于如何确保高利润，这样它们接下来就可以利用这些收益来抵抗竞争对手的攻击，这种做法跟商学院课堂上所教的做法毫无二致。更糟糕的是，施乐没能真正注意到德鲁克的警告：对于什么才是真正的价值，最重要的判断标准不是生产商，而是客户的认知。

这个策略是绝对错误的，后来日本产品最终占据了包括美国在内的全球市场，这一事实也充分地证明了这个问题。日本人掌握了这一具有突破性技术的产品，并对它进行了一定程度的改造。但是，他们意识到了，抓住整个市场的关键并不是先进的功能和高额的定价。他们在觉得自己有把握成功之后，推出了一款价廉物美的产品，闯进了这一市场。日本推出的传真机可能并没有太多花哨的新功能，但是它们很轻易地就蚕食了施乐公司的市场份额。我们在日常工作中可能会不经意地让手下员工帮我们“施乐”（英语中“复印”的意思）一下，但是很多情况下，他们在复印时用的却是日本产的传真机，而现在这些产品很多甚至可能是由韩国或中国生产的。

更高的毛利率应该带来更高的净利润，这一点听上去毫无疑问，也符合大家的直觉，但是别忘了，总利润等于毛利率乘以销售额。因此，营销者真正应该追求的是一个最优化的毛利率，然后与不同时期的销售结合起来，最终才能产生利润的最大化。这样做，仍然可以让公司将利润积累起来，以便更好地迎击蜂拥而至的竞争对手，但是，这样做还有一个好处，那就是不会自己给竞争对手创造市场（把市场拱手让出）。

德鲁克认为，这一宗罪是整个商业运作中最糟糕的一宗。他发现，一旦采用了高毛利策略，再加上超高定价战术，必然会给竞争对手创造市场，最终将自己所在的整个市场拱手让给竞争对手。

在此，我希望能够再增加一个警告：要避免一味地、随意地冻结最初定价的策略，以及一味地、盲目地寻求低价的策略。亨利•福特始终不愿意提高旗下T型车的售价，这款车已经售出了上百万台，公司竟然连改变一下车身的颜色都不允许，一直都只准车身涂黑色。德鲁克甚至直接引用了亨利•福特的原话：“我们之所以能够以如此低廉的价格销售T型车，完全是因为我们的利润率很不错。” 但是，福特采取这种做法的时间太长了。当越来越多的潜在车主心甘情愿为多种选择，哪怕只是不同的车身颜色，多花点钱的时候，T型车的销量开始不断下降。福特并没有因此而丧失其全部市场，但是他固执己见，一味地坚持标准化和低定价的策略，使得公司的销量滑落到了第二，被通用汽车甩在后面长达40多年。

德鲁克警告人们不要迷信高毛利和超高定价。对此，我并无异议，但是有一点还是很明确的，那就是，策略并不是钻石，不可能恒久远，不会永流传。