关注在KM实施时可能出错的情况，实施KM的举措是复杂和多面的，它们涉及业务的许多不同部分，有很强的依赖性，并会产生许多意想不到的机会（不愉快或愉快）。为了认清陷阱，我们从多个渠道提取证据：网上调查、文献查阅、我们自己的经验和他人的案例分析。这些证据给你提供不同的视角，可以帮你躲开可能面临的陷阱和减少障碍。主要内容如下。

•调查证据。

•来自KM领域的经验教训：

1.不因解决业务问题而引入KM；

2.KM从未嵌入业务；

3.未能获得高级管理层的有效支持；

4.没有关注高价值知识；

5.未能展示可衡量的价值；

6.没有同等关注KM的四个动因；

7.只实施了KM解决方案的一部分；

8.KM对他人来说太难；

9.没有把KM作为变革项目来实施；

10.KM团队只向热衷者推广；

11.KM团队未能与关键利益相关者保持密切关系；

12.KM团队的能力不适配。

调查证据

此项调查作为全球2014年调查的一部分，由近400位KM专家提问，我们请受访者按实施障碍对他们的KM计划影响程度的大小排序并打分。显示了调查结果，分数高代表排名靠前，因此影响也大。

受访者还按要求将KM的主要动因从1到9排序，这些动因已经证明在KM实施中给他们提供过有力的支持，显示了调查结果（高分的排名靠前）。

第一个障碍和第一个动因是相同的——关于高级管理层的支持。没有这个动因，你就应该去争取；有了这个动因，假设它不是说说而已，而是持续不变的，你就会成功。这里描述的实施方法是建立证据，在说服高级管理层给予你支持时会用到这些证据。

虽然文化、角色和激励措施被视为主要的障碍，但它们处于动因表的底部。这很有意思，它暗示有些东西可被视为强障碍，但却是弱动因。文化、角色和激励措施都与一个组织的根深蒂固的习惯有关。当你的KM举措与它们一致时，一切都会平稳地进行，你几乎没有察觉到它们作为动因的角色。当你的KM举措和它们不一致时，它们会立刻产生许多明显的矛盾点。这就是为什么应将文化、角色和激励措施作为KM实施的一部分。

第二和第五大动因涉及KM证明的价值，无论是它对组织的价值，还是对雇员的价值。关于KM价值的证据至关重要，顺便提一下，这还与高级管理层如何支持密切相关。在，我们还推荐了一种方法，涉及KM举措的KM概念验证项目、KM试点和机会主导的计划。这种方法适合快速取胜，同时证明KM的长期价值。在不断提升KM的影响力方面，管理层对员工的支持是关键。

技术不足是一种障碍，它没有接近动因列表的顶部。任何认为有效KM的解决方案只是技术的人，都忽视了过去20年成功KM的经验！然而这个错误的选择一直在持续，因为买一项技术比“买”一套KM做法容易得多。而对于没有更好选择的决策者，这种轻松的采购可能仍然是一个致命的诱惑。

来自KM领域的经验教训

从KM文献、许多案例分析和我们自己的经验中，我们确定了避免KM失败要提防的12个主要陷阱。结论中有我们与组织在KM实施的合作中遇到的因素，也有从外部参考的因素。

陷阱 不因解决业务问题而引入KM

将一项举措嵌入企业DNA的最好方式是，不断让业务重点推动它。未因解决业务问题而引入KM是最常见的失败原因。引入KM时不应基于它自己的价值；而应基于它能解决业务问题，并可帮助人们做出更好的决策，因此会让人们工作得更好、更快或花费更低的成本。假设KM有不言自明的好处，你也不用向任何人推销KM，更不用说怀疑者、愤青或高层赞助者。你不会到处说“我们需要改进知识分享”，除非你能清楚地证明改进的知识分享将如何帮助业务的发展。

案例分析

我们有个客户把KM战略推荐给其组织的管理团队，这是个好战略，但缺少了以业务为重点的视角。幸运的是，管理层没有拒绝，而是说：“好，你可以继续进行KM，只要你让它完全致力于业务增长。如果它可以帮助我们实现业务增长，那就可以继续。”如果团队持续进行KM，多年后，他们就有很多的案例可以证明：KM帮助他们实现了重大增长，并创造了几个亿的价值。

一旦你有了业务重点，就必须保持它。KM往往涉及一系列复杂的不同活动，实施的细节很容易分散注意力，让你忘记为什么要首先做KM。在一家制药公司的失败的KM举措的案例分析中，布拉干萨和莫伦克雷默（Braganza and Möllenkramer,2002）指出了一种趋势，即在不同的职能区支持本地化的KM做法，所以该公司建立了许多职能知识孤岛，而他们在组织层面所做的努力从未收获全部利益。一旦你有了业务重点，并一直由它引导KM，那么明确、理解和支持整个业务知识之间的相互依赖就容易多了。

业务重点将是的共同主题，但我们将在重点讲述，同时还将描述试点项目和概念验证。

陷阱 KM从未嵌入业务

许多KM计划没能长期运行，是因为它们从来没有被嵌入正常的业务活动中。它们可能是由强大的团队和有魅力的领导提出的，但它们是分散的，并没有完全集成到公司的工作结构和管理框架中。一旦有魅力的领导离开了，KM就会萎缩和消失。

罗西娜•韦伯（Rosina Webber）认为，实施需要“在流程背景的内部”（Webber,2007）。在分析制药公司内部的KM失败时，布拉干萨和莫伦克雷默（2002）谈论需要将KM置于“原有的活动区内”。

你实施计划的目的应是以自我维持的方法实施KM，使其嵌入业务的所有要素，要有明确的治理和有效的支持，还要有可持续的文化变迁的明确证据和可持续的商业价值。不要停止实施，直到KM嵌入了业务。即使在那时，你也需要为移交周期做计划，直到嵌入的KM启动运行。在此之前停止KM计划是失败的常见原因，假定可能需要很多年才能完成嵌入，你需要确保高层赞助者（见“陷阱3”中的相关内容）的长期支持。

是嵌入KM所涉及的内容。