构成市场营销目标基础的另外一项重要决策，是有关市场地位的决策。一种常见的方法是宣称：“我们要成为市场上的领先者。”另外一种常见的方法是宣称：“只要销售额在扩大，我们不用去关心市场份额有多大。”这两种方法看起来似乎都有道理，但其实都错了。

显然，并不是任何企业都可以成为领先者。企业必须决定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面，自己应该成为领先者。另外一方面，如果企业的市场份额下降了，而当时市场的扩张速度快于企业销售额的增长速度，那么即使企业的销售额有所上升，也未必一定给企业带来好处。

只占有很小市场份额的企业，最终必将在市场地位方面处于边缘状态，因而极易受到伤害。在经济发展稍微“退步”时，顾客可能会集中购买——很可能从市场份额较大的供应商那里购买商品，而批发商和零售商则会停止从处于边缘地位的供应商那里进货以便减少库存。结果，处于边缘地位的供应商的销售量可能太小，以至于无法提供必需的服务——这就是为什么在家用设备领域处于边缘地位的制造商，无论他们的产品有多么好，他们的品牌名称是多么为人所熟知，但一般都不能长期存在的主要原因之一。

因此，不管销售曲线呈现出何种状态，市场地位都是极为重要的。从销售量或市场份额的角度来看，供应商处于边缘状态的“那一点”，会因行业的不同而存在差异。但是，当制造商临近边缘状态时，其长期的持续生存是有危险的。上述有关结论，对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司和一家保险公司而言，与制造企业一样，也都是适用的(关于这一点，请参见第55章)。

同时，市场地位还存在着一个最高限度，如果超过这个限度，就可能是不明智的——即使没有反托拉斯法，也是如此。市场支配地位往往容易使领先者感到高枕无忧。实际上，独占企业的“差错”，往往在于它自己的松懈自满，而不是公众的反对。市场支配地位往往会在企业内部产生对任何创新的激烈反抗，从而更难于适应变化，从而在某种程度上陷入危险的境地。而且，它通常还意味着过于孤注一掷，“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，以致很容易受到经济波动的损害。

在市场上，人们常常会反对过分依赖某一家占据支配地位的供应商，这是有充分理由的。无论是制造企业的采购员、空军的采购官员，还是家庭主妇，没有一个人愿意受独占供应商的摆布。

最后，在一个迅速扩张的市场中，特别是新兴市场中，占据支配地位的供应商的绩效表现，很可能还比不上在如下情境中展开经营时的表现：在市场上，该企业与另外一两家大型供应商互相竞争。这看起来似乎自相矛盾，而且绝大多数工商界人士难于接受这一看法。但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在同时有几家供应商的时候，往往比只有一家供应商的时候扩张得更快。对于一家供应商来说，在市场上占有80%的市场份额，足以满足他的虚荣心。但是，当市场只是由某一家供应商来控制货源时，如果市场不会像由两家供应商提供货源时那么快速地扩张，那么该供应商的收入和利润也可能要大大低于由两家供应商共享快速扩张的市场时的情况。100的80%，肯定比250的50%要少得多。当只有一家供应商供货时，一个新的市场很可能会稳定在100的水平上，并处于静止状态。它将受到惟一的供应商的想象力的限制，因为该供应商总是清楚自己的产品或服务不能用于或不应该用于什么地方。但如果同时有几家供应商，他们很可能会发现和促进新的市场和最终用途的产生，而那些新的用途可能是只有一家供应商时从来都没有想过的。如果真是那样的话，市场就有可能迅速扩张到250。

杜邦公司似乎就很好地理解了这一点。在杜邦公司的绝大多数成功创新中，只把新产品的独占地位（独占的供应商）保持到收回其原始投资时为止。然后，杜邦公司就销售其创新的专利权，从而有意识地培养一批竞争对手。结果，一些富有进取心的企业，着手为这种产品开发新的市场和新的用途。如果没有杜邦公司扶助这种竞争，尼龙产品的开发肯定要慢得多。尼龙产品的市场仍在增长，但如果没有竞争的话，很可能在50年代早期——当美国的孟山都公司（Monsanto）和联合碳化物公司(Union Carbide)、英国的帝国化学公司(Imperial Chemicals)和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时——就走向衰落了。

所应该达到的市场地位，不应该是最大程度，而应该是最优程度。这就要求对顾客、对产品或服务、对各个细分市场、对销售渠道进行认真的分析。同时，它也要求制定一个市场战略，并进行一项高风险的决策。

创新的目标

通过创新的目标，一家企业可以使其“我们的业务应该是什么”的界定具有较高的可操作性，并实际发挥作用。

在每个企业中，基本上存在着三种主要的创新：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为和价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述创新可以分别叫做产品创新、社会创新(如分期付款方法)和管理创新。

创新可能源于市场和顾客的需求。需求是创新之母。创新也可能是由大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的。

在设定创新目标的过程中，存在的问题是：难以对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。显然，每个企业都想在技术上处于领先地位，特别是当技术这个词在其正确的意义上得到应用时——应用于任何有组织的人类活动的技能、手艺或科学上时。但是，我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要呢：100项小的，但却可以立刻应用到产品包装上去的改进，或者一项经过十年以上的艰苦工作以后可能会彻底改变本企业性质的重大化学发明？对于一家百货公司和一家制药厂而言，它们对这一问题的答案可能不尽相同。但是，两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。

因此，创新目标永远不可能像市场营销目标那样清楚、明确和集中。为了设定创新目标，企业管理当局必须首先预计达到市场营销目标所需要的各项创新，具体可以根据产品线、现有市场和新市场等因素来预测。而且，通常都会包括维修服务的要求。其次，还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中所引起的进步进行评价。这些预测最好分成两个部分：一个部分是有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的，旨在预测可能实现的创新。

创新目标虽然不能像市场营销目标那样明确，但也需要具体并加以量化——通常它们是能够加以量化的，即使只能粗略地加以量化。（有关实现量化的方法，请参见我的《成果管理》一书，及迈克尔J.卡米(Michael J.Kami)在《作为企业机会的经营规划》一文中所提出的、非常不同但很有见地的方法。该文收录在作者编写的《在目前培养未来的企业领导者》一书中。在作者的《管理实践》一书(1954)中，也列有各种创新的目标。）

在技术的变革最不引人入胜的地方，可能是企业中最需要有意识地强调创新的地方。在制药厂或合成有机化学品的公司中，往往根本不需要有人指出，企业的生存取决于其产品替换能力——每10年要把3/4的现有产品替换成全新的产品。但是，在保险公司中，有多少人会认识到，公司的成长，甚至企业的生存取决于新型保险产品的开发，取决于现有保险产品的修订与改进，取决于对新的、更好的、更廉价的方法的持续追求——销售保险业务和理赔的新方法？企业中的技术变化愈是难以看出或不引人注意，其整个企业僵化的危险也就愈大，因而对创新的强调也就变得更加重要。

可能又有人会指出：这样的目标也是大型公司的事情，并且只对以通用电气或通用汽车为代表的大型公司才适用；而对于一家小型企业来讲，并不需要。但实际上，小型企业对于创新的需要，如同大型公司对创新的需要一样大。而且，正如我熟悉的几家小型企业的管理阶层所宣传的：相对简单的规划创新过程，可能是小型企业的主要优势之一。正如其中一家小型企业的总经理所讲的：“当你是一家小型企业时，你能够更充分地接近市场，从而能够迅速得知市场需要什么产品。不过，你的工程技术队伍相对薄弱，不可能闭门造车。他们清楚不可能什么事情都自己来做，因而他们常常眼界十分开阔，并十分留心存在于外部的可以加以运用的任何新发展。”