不少会计人员在质疑这种分类是否还有意义。例如，“劳动力”日益成为一种固定成本，而不是可变成本。但是，这种分法对于做预算仍然是有用的。根据定义，任何固定成本或者管理费用的跨度都会远远超过一年，因此绝不应该仅仅以一年为基础进行预算，而应该按合适的时间周期来进行。这样，就需要回答一个问题：当前预算周期的费用在整个时间周期内的总支出中占多大的比例？

这个方面最著名的例子是罗伯特•麦克纳马拉（Robert McNamara）在美国国防部引入的生命周期成本计算。当时，麦克纳马拉在肯尼迪政府担任国防部长。此前，按照美国政府的预算流程，军方每年都要申请武器开发（例如开发一架新战斗机）所需的资金。换句话说，他们提出启动一个项目所需的资金，对完成这个项目所需的总资金却只字不提。于是，在投入数亿美元之后，他们总会以这样的理由申请更多的资金：如果因为接下来的费用大幅上升（例如新飞机从图纸进入生产阶段）而放弃这个项目，已经发生的费用就会全部浪费掉。飞机原型生产完毕，显然又要开展昂贵的长期培训，购买维修配件也需要大笔的费用。这时，他们又会故技重施，声称如果预算不提供这些费用，已经发生的巨额费用就会全部浪费。按照生命周期成本计算法，军方要提交新武器在整个生命周期中预计需要的总费用，包括培训费用以及维护、修理和备件的费用，等等。这样，至少在理论上能让国防部长、总统和议会提前知道需要投入多少资金及其对未来预算的影响。

生命周期成本计算法及其变体，在工商企业界也日益成为一种惯例。实际上，只有拙劣的预算才会假设一个新项目，不论是资本投资，还是广告或培训项目等活动，将来的支出会比现在少。只有不成功的项目才不需要更多的资金，而这种项目是可以而且也应该停止的：不需要的工厂，应该卖掉；不能培养出合格员工的培训项目，应该马上停止。如果产品畅销，工厂能以合适的成本生产出合适的产品，并且培训项目的确起到了培训的效果，这些项目将来就一定会，而且也应该需要更多的资金支持。因此，无论是对于资本支出，还是对于固定成本或者管理费用，管理者在编制预算时都始终必须认真思考：要取得最终的成功，将来还需要投入多少资金。通常，成功可以促使组织增加对该项目的有效支持。

经营预算和机会预算

正是出于这个原因，越来越多的企业把预算分为两个部分。是经营预算，与所有已经在做的事项有关。另一个部分有时被称为机会预算，与可能要做的新增事项有关，包括那些全新的产品、市场、活动和项目以及从事老工作的新方法。经营预算书通常很厚，机会预算书则一般很薄。但是，深谙门道的管理者花在那份简短的机会预算书上的时间，通常会与他们花在那份较厚的经营预算书上的时间一样多。在分析经营预算时，管理者会问：“在这个领域，要避免损失的话，最少需要多少预算？要维持这项活动，必须投入多少精力和资源？取得预期结果所需的最低成本是多少？”从现代经济学理论的角度来看，这位管理者采用的是满意法。他没有想要实现最大化，也没有想要实现最优化，而只是努力去满足避免出现糟糕的结果所需的最低要求。

对于机会预算，要回答的第一个问题永远是：这是恰当的时机吗？如果答案是肯定的，那么问题就变成：以当前的水平，这个机会可以吸收的最优水平的资源和资金是多少？我们能否通过投入更多的人手加快某个急需产品的开发过程？这样会不会徒劳无益？早期投入过多的资金和资源，与投入不足是一样危险的。

政府在教育和医疗领域发起的许多计划之所以失败，在很大程度上就是因为没有提出这些问题。当它们只需要少数一流的人才去做实验、开发、学习和论证时，却因为资金过量而窒息。资金会带来强烈的官僚作风，这个官僚体系更加关心的是内部运行机制，而不是取得结果，甚至在结果显现之时也浑然不觉。由于这些项目获得了巨额的预算资金，公众也就希望这些项目立刻实现突破，可一旦发现结果来得非常缓慢，他们就会失去兴趣。然而，教育和医疗项目在本质上就是需要长时间的投入才会显现出成效的。

人力资源预算

为了做好预算，管理者必须把预算作为一个任务控制工具。大多数预算只提供资金和列出对应的条目，不会包括确保预期结果的必要条款，也不会包括唯一能创造结果的资源：有才干的人员。

做预算的最后一步，也是最重要的一步，就是决定由谁负责哪一项活动并取得什么样的预期成果。除非已经列出每一个预算支出条目的责任人，否则这个决策就悬而未决。此前已经做出的唯一决策，就是要花钱——决定花钱当然是很简单的。

在这个环节，管理者要从自己的机会和优先事项入手。针对其中的每一个部分，管理者都要回答：“这是谁的工作？这个人合适吗？他有没有能力取得成果？他有时间来做这项工作吗？”

换句话说，预算并不能替代有效决策，而是一个计划和决策的工具。资金也不能替代思考、绩效和能力。只有人，才能思考，才能取得绩效，才拥有能力。这些项目需要资金，但没有人，资金只会被浪费掉。

除了作为管理者的计划工具之外，预算也是进行沟通和整合的最有效的工具。预算总是试图反映企业每个部门的情况，反映每个部门与整体的成果和需要之间的联系。因此，预算编制要求整个组织的负责人与各个部门的负责人通力合作，共同讨论。每个部门的管理者都要在预算过程中承担领导责任。整个组织的预算实质上就是所有部门预算的总和，每个部门的预算则是从总体预算中衍生出来的。

所以，只要运用得当，预算就可以成为管理者沟通和整合的重要工具。一方面，它需要自下而上的沟通，这就能让管理者掌握各个下属部门的观点、优先事项、顾虑和需要。另一方面，预算还会促进横向沟通，就会让其他领域的管理者了解同事想要做什么以及他们的需要是什么。预算也可以成为一个促进整合的工具，它使得管理者可以向为其工作的人员传达整个公司的需要，包括必须做出的决策，必须设定的优先次序，特别是根据预算对人员所做的安排。

预算会批准一些支出申请，也会否定一些支出申请。预算会强调和支持某些机会，但这样做就会减少或停止对另外一些机会和活动的支持。可以说，预算是一种决策工具，而这些决策会对企业中的每一个人产生影响。因此，预算有时候可以成为对管理者进行限制的工具，或者是管理者自己逃避责任的工具，于是会压抑管理者的工作动力。但只要运用得当，预算就可以成为一个激励和团结的工具，一个促进理解共同利益的工具，甚至成为一个激励那些钟爱的项目遭到否决的人的工具。

预算与控制

预算是一个管理控制工具，它可以向管理者显示组织在每一个主要领域的运行状况。我们已经达到预算，还是没有达到？只要看一看相关数字，就知道每个月、每三个月以及每年的状况。同样，预算还能显示什么时候必须对预测进行修改——因为事态比预期更好、更坏或者发生偏差。

企业常常把预算当做危险和绩效不佳的预警系统，这是预算的一个很重要的功能。但是，预算也应该是一个机会预警系统，实际绩效好过预算，就可能预示着机会。

预算同时预警危险和机会的一个实例，是某大型跨国投资公司开发的一个非常简单的颜色代码方案。该公司在新兴市场开展业务，为各种新产业和新企业提供初始资本。该公司把在每一个国家的所有公司中所做的投资预算，全都绘制在公司总部会议室墙壁上的一张大挂图上面。每一张图都用四种颜色中的一种来做标示：绿色表示正常，符合预算；黄色表示要注意，可能会有麻烦；红色表示已经出现麻烦；蓝色表示比预期的更好或者更快。这家企业的管理者已经学会在蓝色地区花费与黄色和红色地区同样多（甚至更多）的时间。

假设有一家新创企业发现工厂的建设速度比预期的要快一些，于是可以提前一年把产品投放到市场上去。可是，对于招聘员工、建立分销系统、开始做广告和促销、订购原材料以及获取营运资金等方面，这意味着什么呢？如果这些没有配套提供，那么工厂建设方面获得的意外成功所带来的机会将会丧失殆尽。

借助预算控制，管理者可以忽略那些符合预算的条目，同时轻松识别那些严重偏离预算（无论是超出预算还是落后于预算）的条目。实际上，每个月或每个季度分别列示出那些严重偏离预算的条目，并且探究偏离产生的原因，以便管理者决定是否需要采取行动，这才是良好的预算管理。

然而，预算中不同条目的重要性显然是不同的，既有最重要的，也有最不重要的。通常，对于最重要的条目，只实行例外控制是不够的。因此，越来越多的人，特别是针对一些复杂的活动，开始使用关键因素预算（critical factors budget，由通用汽车公司在20世纪20年代发明的）。

关键因素预算会针对每一个产品、每一项服务以及每一个部门提出一个问题：占总预算金额75%～80%的主要条目是哪些？在一份包含几千个甚至几百万个条目的预算中，这些条目也不过几百个。针对这些条目，管理者要求做非常明确和详细的汇报。针对其他条目，则只要求在严重偏离预设标准时才汇报。以资金规模或者对战略和经营的影响而论不怎么重要的条目，就只有在出现更大的偏差时才需要向上级汇报。

另一种重要而且得到广泛应用的改进方法是里程碑预算（milestone budget）。里程碑预算通过预设的结果来控制支出。例如，促销和分销预算要得到批准，前提是在给定的时间以给定的预算成功地完成市场测试。在达到那块里程碑之前，不允许运用任何后续支出，尽管这些支出已经得到批准并已到位。因此，在资本投资项目中，例如大型建筑项目、大型研究项目或者产品开发与投放项目等，里程碑预算尤其重要。