成本控制，不单纯是“成本节约”，“厉行节约”的一种精神，而是要制度化地实现量化指标。上海大厦长期树立“成本控制”的意识，从而具有较强的市场应变能力。

1．劳动力成本控制

人工费用历来是国有饭店成本的大头，外资饭店百元营业收入的劳动力成本约在25元左右，而国有饭店大多超过30元。1996年上海大厦人工费用为33.79元，1997年降至32.33元。

（1）对管理岗位的定岗、定员、定编是关键。一方面采取店领导、管理干部和群众综合评议的办法，实行公正透明的竞聘上岗；另一方面根据工作量，撤减岗位。一般部门只设一个正职；大一点的部门加设一位副职。部门一级一律取消助理岗位。

（2）撤并部门，调整岗位。如曾为上海大厦获得全国第一批“百佳饭店”和“上海市优质服务先进单位”六连冠起过重要作用的质量管理部，因质量管理已实现常规化，完成了历史使命而撤销。又如采购部，原采购部来自浦江饭店（属大厦管）和上海大厦两条线，三统一合并到计财部后，从54人减少到45人。又如大堂副理与大堂主管岗位合并，工会干部与俱乐部主管合并等。

（3）各部门、各班组、各工序均实行满负荷工作设计。如洗衣厂6小时就能完成一天的工作量，就改为6.5小时工作制，每周上班6天，总工时39.5小时，符合《劳动法》，但节约了1/6的劳动力，从45人减为32人。总之，工作量不足的，均采取分流、增量、归并的办法，使岗位工作无闲时。如过去客房部按楼层安排打扫客房卫生，现按实际出租率，打破楼层界限，清洁班组每人每天12间。更为细致的是，将楼面接待班组的工作内容与客房打扫工作交叉穿插和工序分解，接待班组打扫客房的效率翻了一倍，从4间／天增到8间／天。又如将商务中心、总台接待、票务结账在客人少的夜间融为一体，统筹调剂人力。干部也不例外，如工会主席就兼起了员工食堂售饭菜票的工作。

2．能耗成本的控制

能耗，主要是油、水、电三项。1997年上海大厦节约重油130多吨。如对两台3吨和一台6吨的锅炉，采取错开季节开炉的办法。因小炉油耗低，于是天冷用6吨的锅炉，开春提前到4月份就用3吨炉，一天就省1吨油。

控水，既抓大头，也不放过小头，一年节水达5万吨。如职工洗澡用水量很大，既由于热水全天候供应，也因员工洗衣服用水（甚至有把家中床单也拿来洗），造成极大浪费。现采取限时开放，严禁洗涤私人衣服，收效明显。

同时对冷冻机冷却水的重复循环利用，餐饮用水的跑、冒、滴、漏都严格控制。如厨房水龙头不拧紧滴水，对整个厨房罚款1000元，并再分解落实到有关人员。

用电控制主要在于冷库、空调和日常照明。原来大冷库储存食品原料耗电量大，现借用社会冷库，饭店冷库关掉5个月，电费大省。空调节电则做有心人，根据季节、气温和客人流量灵活及时地调节。客房与餐厅空调分开，餐厅就餐时多送，平时少送；而客房则早晨推迟开启空调的时间，无人客房的空调一律关闭。

对各公共部位的光源注意节电。根据光线亮暗决定光源的开闭时间和数量。管理人员观察气象，随时调节。到半夜再关闭一半。客房内的灯，做夜床时只留一个亮着。平时还要注意峰与谷的用电调度，尽量降低高峰用电，从而节省了电费。

全员全方位的节电，使上海大厦全年节电达30万度。

3．采购成本控制

上海大厦所有物资采购全部归计财部管理。首先由各部门提出采购申请，再由各级领导把关，看是否需要。批准后立项，进行核价，这才算是有效的采购单。如防滑靴、电工鞋等在上海购买较贵，外地购买便宜但牢度较差，但因是定期更换的用品，牢度高毫无必要。一双节约几十元，一年就是数千元。小到女员工的唇膏也认真对待。大多数唇膏是内芯和外管一起出售的，他们找到“清妃”牌唇膏可以单独换芯，一支能省9元，一年又可节省几千元。

餐饮原料采购方面，蔬菜肉类天天核价，同时请进三家供货商，由供货商自己报价，然后与当日的自由市场询价比较后再最终确定。10天付一次款，讲信用、不拖欠，供货商也会更诚心诚意地做到价廉质优；水产品则是5天一核价，及时调整。同等质量的最低价格是选择供货渠道的唯一标准，不管是谁介绍都以这个标准来判定。

对于数量小、品种多的维修配件一般供应商只肯卖零售价，采购人员就去找有信誉的供应商，跟他们讲清数额总量大，利润可观的道理，终于达成批发价协议，节约额也有几万元。对许多用品想尽办法（如通过说明书、电话簿、商标等）找到厂家，出厂价就便宜得多。如固体酒精是“踏破铁鞋”才觅寻到外地的生产厂家，进货价一下从32元降到27元。

劳保用品的选购也要节约，一块肥皂便宜0.29元，一刀草纸便宜7分钱，一年下来，节约额也不可小觑。

客房用品在确保服务质量的前提下，平均每套降低0.2元，全年可节省2万多元。

【思考题

你们酒店及所在部门在成本控制方面有哪些好的做法？对照上海大厦的经验，结合你所在部门或岗位的实际，你认为哪些地方需要改进和完善？

“比价采购”制度

传统采购员的采购方式，对购销环节缺乏有效的控制和监督，使采购成本居高不下，造成大量效益的隐性流失，它的浪费比经营环节上的浪费更惊人。有鉴于此，济南一家宾馆经研究决定，从2000年起在宾馆实行“比价采购”制度。

“比价采购”的实质就是：使集中的权力分散化，隐性的权力公开化。宾馆的“比价采购”制度主要有以下五个方面：

一是决策透明，避免暗箱操作。宾馆成立了以总经理为组长、两名副总经理为副组长、所有部门主要负责人为成员的“比价采购”领导小组，下设专门的工作小组。所有重大的采购事项由集体研究决定。大宗物资的采购由使用部门提出申请，提交“比价采购”工作小组，经审核后上报总经理办公会集体研究确定，总经理拍板后下达执行。同时按采购金额的大小，分级明确权限和责任，避免相互越位。

二是信息公开化。宾馆利用内联外通的信息网络，广开信息来源，内部信息公开，使各级参与决策的人员充分掌握必要的信息。在采购过程中优中取优，做到“四同四比”，即同样的货物比质量；同样的质量比价格；同样的价格比服务；同样的服务比结算。

三是有效的监督和制约。在采购中，实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据，检查质量。上述环节分别由供应、“比价采购”工作小组、财务和使用部门等不同部门承担。“三审”保证了低价，“一检”保证了质量。在采购过程中，供应部门负责采购，“比价采购”小组共同负责检查质量。没有一项采购是由一个人来完成的。凡一次采购金额在3万元以上的采购项目必须采用公开招标形式。招标会由供应、财务、“比价采购”工作小组、物资使用部门共同参与，集体研究、决策，从而最大限度地消除采购中的腐败现象。

四是管理制度化。对“比价采购”的范围、组织、程序、职责权限、奖惩等都做了详细而严密的规定，在实践中具有很强的可操作性，从而保证了“比价采购”制度的落实，并且逐步调整完善。制度面前人人平等，从总经理到一般人员，谁都没有特权，各种关系户想推销质次价高产品也无空子可钻。例如，在实行“比价采购”以前，总经理几乎每天都要接到推销产品的电话和条子，分散了一大部分工作精力，而且面对老上级、老领导的关系就更难处理。实行“比价采购”以后，采购不再是一个人说了算，也彻底解脱了总经理，可以把精力用在经营管理上。

五是责任清晰，奖惩分明。“比价采购”工作小组建有可以追溯责任的采购台账制度，使不正当采购行为逃过了今日，逃不过明天。在责任清晰的基础上，宾馆还制定了严格、明确的考核、奖惩办法，对违规人员给予严惩，对有功人员予以重奖。通过“比价采购”制度的落实，使宾馆的采购成本大大降低。例如，宾馆采购四台锅炉散热设备，要求是进口的。通过招标，最高报价是每台12万元，最低报价每台5.6万元，这一“比”就节约资金20多万元，充分体现了公开、公平、公正的原则。同年，宾馆采购物资2047万元，节约资金220万元，采购成本降低了10.7％，从而大大提高了宾馆的经济效益。

【思考题

“比价采购”制度包括哪些方面？贵酒店在采购制度上有哪些好的做法？