企业各自为政现象严重

一家通信企业的新产品销量不好，老总要求营销部门分析原因。销售部门提交反馈报告的结论是，新产品没有竞争优势，早期产品的质量问题也大大影响了客户的信心。

消息传到了产品开发部，开发人员义愤填膺：“我们拼了命把产品开发出来，各项性能指标都达到了预定的要求，一些指标还处于国际领先水平，明明是销售人员无能，还要把责任推到我们头上。”项目主管为此连夜给老总写了一份报告，老总看到两份截然不同看法的报告，很是困惑。

一家消费类电子企业为了加强产品规划工作，成立了产品规划部。研发部主管对此不以为然：“过去我们根据市场需求开发了那么多成功的产品，今后我们等着规划部‘闭门造车’吧，反正我们根据他们的策划方案开发产品，产品能否成功只能听天由命了。”

一家电源企业一直受产品不能及时交付给客户的问题困扰，于是决定按照交货及时率对制造部门和发货部门进行考核。根据部门的职责分工，对制造部考核的及时交货率是按照产品入成品库计算的，对发货部考核的指标是领到成品到交给运输单位的周期。这样运作一段时间后，各自的指标都完成得不错，但是由于成品存储、信息沟通、运输单位的耽搁等方面的原因，产品不能按时交给客户的问题依然没有解决。

一家自动化设备公司的销售人员经常抱怨：“协调公司内部各部门的关系比做客户关系还难。”商务部、生产部也有自己的苦衷：“销售人员动不动就拿客户压我们，他们签单从来不考虑内部资源和时间限制，总是一大堆急单，甚至签一些公司还没有开发出来的产品。”

在企业运作中，类似的问题不胜枚举。究其原因，关键在于传统职能化组织管理造成部门意识根深蒂固，各部门各自为政，“各人自扫门前雪”，“我的地盘听我的，谁都别来插手”，“我只向我的主管负责，要让我配合你们的工作，你去找他”，只关注所谓的部门利益，不顾公司的整体效率和效益。

随着市场变化越来越快，竞争越来越激烈，部门意识以及由此形成的“部门墙”、部门壁垒、部门割据成为企业绩效低下的根源，应该以全要素的新产品开发流程取而代之，也称全流程。

全流程管理

所谓全流程，顾名思义，就是全面的、完整的流程，明确一点，就是“端到端（从客户端到客户端）”的流程，即来源于客户需求，最终满足客户需求的完整的过程。全流程意识是指由此形成的流程化运作、团队化运作。

（一）全流程意识强调以客户为中心的观念

流程中的每个部门、每个员工要真正做到以客户为中心，需要树立主动、认真倾听客户声音和把握客户需求的强烈意愿，养成依据明确的客户需求开展各项工作的习惯，努力为客户交付合格的产品和服务。部门意识往往使我们忽略客户、忽视客户需求，而全流程意识告诫我们：我们存在的理由和价值就是为客户服务。

（二）全流程意识要求全员关注流程结果

流程中的每个部门、每个环节都要关注全流程的结果，而不是只关注自己的工作，一旦接口或最终结果出了问题，各部门想的不是如何解决问题，而是不停地推诿、扯皮，好像出了问题谁都没有责任。全流程意识牵引我们：整体优于局部，贡献优于职能。

（三）全流程意识是对事负责，而部门意识是对人负责

对事负责制是开放的、扩张的，在机会面前、在客户需求面前、在职责和任务面前，员工要主动扮演好自己的角色，快速响应市场变化，为客户提供满意的产品和服务。对人负责制是封闭的、收敛的，员工关心的是上级的评价，听命于上级，置横向流程的要求于不顾，无法满足客户的需求。

（四）全流程意识与一般的流程意识不同

一般的流程意识侧重于按照流程规范行事，倡导“下一道工序就是客户”，注重下一个环节的需求，或者希望通过流程把工作程序固化下来。全流程意识是一种对客户、对工作的本源性认识，帮助我们从本质上思考工作的真正目的是什么——通过全流程的有效运作，为客户提供满意的产品和服务，同时实现公司和自身的价值。

如何建立全流程意识

如何建立全流程意识？重点从价值观、考核机制、团队及流程运作三个方面努力。

（一）建立崭新的客户责任观

全流程意识无疑是对传统部门意识和思维方式的挑战。人们在工作中习惯于听从上级的指挥和指令；完成自己“分内”的工作；对自己无法控制的事情显得无能为力甚至认为事不关己；出了问题倾向于把责任推给别人；我的“山头”谁也别来插手；等等。全流程意识需要摈弃这些传统的观念，建立崭新的客户观、责任观、协作观和管理观。

我在为一家企业做咨询时，要求产品开发项目组对产品的市场效果负责，很多开发人员就不认同：“项目又不是我们选的，我们也无法控制市场销售，为什么要对市场成功负责？”我们从全流程意识的必要性、紧迫性和重要性对开发人员展开说服工作，晓之以理，并诱之以利——全流程意识对项目的成功和个人的成功有利。最后，总算说服了绝大多数研发人员。

由此可见，要树立全流程意识，需要重塑和宣传贯彻价值观。遗憾的是，很多公司的高层也对全流程意识缺乏认识，比如，我接触了一家知名的通信企业，刚刚与一家知名的咨询公司合作企业文化的咨询项目，在核心价值观的提炼稿中，我看不到任何与全流程意识相关的内容，不能不说是一大败笔。所以，树立全流程意识还得从高层抓起。

（二）从考核机制上支撑全流程意识是关键

首先，要把全流程的指标和目标责任落实到流程的每一个环节，强调部门的连带责任，不迁就部门的可控性。更不能用通常的做法，各部门只管自己可控的指标，不顾流程的整体表现和最终客户需求。

其次，建立双重乃至多重的考核评价机制，也就是事情由谁管就由谁评价。比如，设计工程师在项目里的工作由项目经理指挥，当然也应该由项目经理考核评价，最终汇总给设计工程师的直接主管进行综合评价。通过这种评价机制牵引，形成对事负责的全流程意识。

（三）全流程意识需要通过团队及流程运作来落实

全流程意识的具体体现是通过跨部门的流程团队完成流程的各项活动。跨部门的流程团队必须承担全流程的目标和责任，也必须获得高层团队的授权，得到职能部门主管的支持。在这种明确的责任机制和授权机制下，团队成员随时感受到客户需求的脉搏并积极响应，他们通过高效的沟通、协调和决策，及时解决流程运行过程中出现的问题。同时，全流程意识也在这种协同的工作环境中逐渐形成并得到强化。