我们在本章中介绍的方法，任何一位经理人都可以采用，花费的时间很少，花费的资金很少——有时甚至都不需要任何资金。为确保人们认真思考这个问题，即如何让新员工迅速融入团队，并真正从中获得价值，我们挑选了一个最令人印象深刻的例子作为结束。无独有偶，这个例子讲的正是丹纳赫——一家你可能从未听说过的成功的公司之一。[16]该案例还突出了所有经理人都应考虑采取的最后一个关键做法：团队新成员的入职培训至少要持续3个月的时间。

我们在本书中多次提到丹纳赫，但你可能对这家公司并不是很熟悉。丹纳赫为科技专业人士提供重要设备，从高科技显微镜到医疗诊断设备，再到水测试装置，不一而足。这听起来或许没有什么吸引力，但自20世纪60年代末期以来，只有伯克希尔-哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）、奥驰亚（Altria），以及1986年上市的微软和甲骨文（Oracle）几家公司的股东回报排在它前面，仅此几家公司而已。因此，鲜为人知的丹纳赫实际上是一家非常罕见的公司，而该公司的故事又与我们的讨论非常契合。因为这里的团队是以流动形式组建的，而不同地区的人员数量也处于持续变化之中。此外，公司一直都在招聘新的“伙伴”（associates）（在丹纳赫，“伙伴”是指所有在该公司工作的人——从普通员工到经理人，再到高管）。

我们是在几年前了解到这家公司的，当时它的首席执行官汤姆•乔伊斯（Tom Joyce）请我们启动一个员工敬业度倡议，并对公司高管发表一个演讲。我们很快就发现，丹纳赫雄心勃勃的、干劲十足的员工几乎有着无限的职业发展机会，他们可以从一个团队转到另一个团队，并在此过程中不断学习和成长。首席执行官乔伊斯本人就是一个例子，1989年他还是丹纳赫工具集团的市场营销项目经理。但对于一些员工来说，这种文化还需要一个适应过程。如人力资源高级副总裁安吉•莱勒（Angie Lalor）所言，这正是公司将入职培训视为其取得成功的关键因素的原因。但这个过程并不总是那么高效。

莱勒说：“我们招聘过非常成功的专业人士，但有些并不是很适应我们的公司，这种情况太多了，有的人最后不得不选择离开。我们未能让他们成功融入团队。对于我们的文化和丹纳赫业务体系（DBS），他们缺乏足够的了解。他们不知道DBS对他们的工作的重要性，也不知道我们是如何领导团队的。”

要了解丹纳赫，你就必须了解DBS——这是该公司独特的持续改进流程，驱动着这个组织方方面面的进步：从精益制造到创新，再到领导力。它推动着每一位员工追求永无止境的进步。不同于其他一些企业采取的类似的方法论——其或仅限于制造部门，DBS是丹纳赫的每一个团队的灵魂。事实也是如此。这家公司有着并购其他公司的辉煌纪录。并购之后，所并购公司的运营情况得到了改善，业绩大幅增长。在过去20多年的时间里，丹纳赫每年对股东的回报率都维持在20%左右。

丹纳赫将培训新员工的流程称为“浸礼”（Immersion）。该流程是针对个人和职能定制的（这意味着对总经理、运营经理、销售专业人士、科学家、工程师等公司人员的培训流程是不一样的），旨在帮助人们理解DBS的重要性及他们在捍卫DBS文化中所扮演的角色。

这也就是说，在加入公司后长达3个月的时间里，新员工将不会前往她所在的运营公司，也不会承担任何本职工作。她不必回复电子邮件，不必打电话，也不必参加团队例会。无论她是将担任一家运营公司的总裁还是其他较低级别的职务，她都要参加这3个月的学习活动，其中包括标杆学习、拜访其他运营公司、“影子工作”、建立有助于未来发展的人际网络等。此外，新员工还要拜访客户，了解丹纳赫的科技。而更重要的是，验证DBS的实际运行效果。

如此一来，新员工将会成为多个为期1周的流程改善活动的参与者。“每天都很漫长，通常是从早上6点开始，一直持续到晚上9点。”莱勒说，“新领导者会与经验丰富的机器操作员和最初级的操作员在同一个单元格里并肩工作，致力于流程的改进。这是一种非常有效的学习方式，可以让新员工更好地了解公司这种持续改进的文化。”

在整个过程中，新员工会把自己学到的知识和技能详细地记录在“浸礼日志”（Immersion Journal）上，然后每周拿出大约一个小时的时间，同主管领导——有时也可能是其他顾问——一起交流自己的所学所得。

安托万•普雷西格（Antoine Preisig）是爱色丽公司（X-Rite）负责欧洲、中东和非洲地区事务的总经理，爱色丽是丹纳赫旗下的运营公司之一。在担任该职务之前，普雷西格参加了为期3个月的“浸礼”入职培训。他告诉我们说：“我得承认，这个‘浸礼’流程让人感到不安。我已经在多家知名公司工作了25年，如戴尔（Dell）和罗技（Logitech）。我有良好的业务技能。当时我就想：‘我也要参加这样的培训吗？’在经历了几次培训学习之后，我的抗拒心理开始减弱。我意识到这是我想要的一种文化。”

针对个人的入职培训虽然时间不长，但它仍涉及基于行动的学习，而这种学习则有助于新员工了解他们在公司中所处的位置，有助于他们建立起将来可用的人际网络。

我们希望所有团队都像丹纳赫一样采用如此严格的入职培训流程，帮助员工更快地融入团队，但我们也知道，这种方法并不在大多数组织的考虑范围之内。不过，长远来看，所有的团队领导者都可以取得相类似的成果，前提是为每一位新员工定制入职培训方案，并将入职培训的时间延长到至少90天。

要想在3个月内让新员工融入团队，可考虑推行如下几个基本理念。

• 为新员工安排一名或多名顾问，让其跟随学习，并加深对团队和组织的了解。

• 为新员工安排的早期项目和指定目标要有挑战性，但同时也应充分考虑目标的可达成性。

• 每月与每名员工至少进行一次以职业发展为主题的愿望谈话。

• 组织和鼓励团队成员间的社交互动及团队成员与组织内其他成员的社交互动。

• 在入职第一个月，要多与新员工见面，提供团队和组织的背景知识，并回答任何与发展前景有关的问题。

• 每周至少进行一次以业绩目标和工作任务为主题的一对一谈话。

• 安排一项与公司目标紧密相关的拓展计划，帮助员工跳出团队圈子，推动他们加强与组织内其他人员的联系，让他们更好地了解团队带给整个组织的价值。