也许你会经常碰到这种情况，问了问题，对方却支支吾吾没有回答。管理者提出问题，最后被沉默包围，好像他说过的话被完全无视了一样。其实，这种情况有时是由于对方没有注意听问题的核心，所以只能使用拖延时间的策略。

在职业生涯的早期，我曾在纽约一家出版集团实习。我的工作是为当时的执行副总裁做顾问，当他有不知道的事情时，我需要用自己的专业知识为他提供相关信息。在公司管理层开会时，副总裁会要求我站在门边，以便在需要的时候问我问题。

执行副总裁是一位睿智的学者，也是一位干练的管理者及具有钢铁意志的领导者。据说，在过去的5年里，他从没有在开会时询问过基础性的问题，因为他知识面很广，懂得很多。因此，每当他叫我去会议室靠门的地方旁听的时候，我都没什么事做。通常我会偷带一个甜甜圈吃。

直到有一天，他突然叫我，并问了我一个问题。我忙不迭地把口中的甜甜圈吐出来，却全喷在了自己的深蓝色西装上。我很冒失地问道：“什么，您……能不能再说一遍刚才的问题？”

当时，会议室里大约有将近两百人参会，因为我在门边，所以不得不很大声地说出上面的话。我当时的想法是，既然已经没有听清楚了，那就得尽快地挽救局面，快速回到应该有的状态。然后，做该做的事，把这权当教训。

当时我问的这个问题，其实并不算一个真正的问题——那只是在尴尬情境中的一种托词，包装成了问题的样子，成了那个时刻唯一合适的反应。这可以给我时间思考该怎样搪塞过去，或者没准儿我能让自己想出一个更好的回答。在有些情况下，在回答者怀疑自己有可能误解了问题时，也会用沉默的方式，或者要求复述的方式，让对方再说一遍。可是，当时的我根本不知道问题是什么，甚至一开始我连是谁在问问题都没反应过来。毕竟我的心思都用在了甜甜圈上面。

在会议结束后，大家聚集在会议室门口，副总裁也走过来。他背朝着我，面对其他的参会者。他为面前的所有人提供了一次乘坐直升机回办公室的机会。

我只能安静地坐火车回家。但是我并不难过。这次意外没有影响到我的职业，却给我永远留下了深刻的记忆。从那以后，每次参加会见、会议和讨论，我都会悉心聆听。

在一个没有回答的尴尬局面中，你如何反应和处置，跟你本人的管理风格有关。如果能应对得当，对于没有回答上来问题的那个人来说，也会受益匪浅，推动他的自我反思。

81.不要忘记询问“致命缺陷”

来看这个场景。一个业绩非常突出的部门正在召开高层的总结会议。所有的事情都进展顺利。收入大幅提升，利润显著增加，成本也有所下降。刚上任不久的首席执行官（CEO）向首席技术官（CTO）提了最后一些问题。

CEO：现在我们的企业中，是否存在什么困扰你的致命缺陷，比如技术方面或者生产线方面？

CTO：致命缺陷？没有什么致命缺陷困扰我。

CEO：能够确定吗？

CTO：是的，我很确定。

CEO：真的可以确定吗？没有什么事情会让你夜不能寐？没有问题让你揪心？有没有什么问题，如果发生就可能毁掉你们部门，有没有什么问题，必须解决掉，才能保证产品顺利生产？

CTO：我想不出这样的问题。而且我晚上睡得很好啊。

在公司总结会召开一个月之后，这家公司最大的竞争对手的首席技术官过来找到了这位首席技术官，并举行了一个座谈会。这两个竞争对手之间碰面并不是什么稀罕事，因为这两家公司在很多领域中也都有相当大规模的合作关系，在市场上，它们同时既是卖家又是买家，经常有原材料和成品的交易往来。

对手的CTO：我们刚刚发现了一件事情，我们在生产线上使用的一种原料产品，存在非常严重的潜在环境风险。虽然目前我们还没有直接证据表明这种材料会对健康产生危害，或对环境有所破坏，但是我们认为这其中的风险非常大，所以已经决定迅速停止生产，不再经营含有这种材料成分的产品业务了。

CTO：你说的是真的吗？

对手的CTO：是的。因为你们是我们的重要采购商，在我们自身生产补给之外为我们提供了很多原材料，所以我们觉得也有责任告知你们这件事。我们在全球寻找替代材料，但是一无所获。你们肯定也意识到这个问题了吧！我们只能期望你们能找到解决方案了。如果不行的话，我们只能卖掉库存，停止这条生产线了。

你是否曾经好奇过，为什么一种很好的商品突然就从货架上消失，再也找不到了？这个案例也许就是导致这一奇怪现象的原因之一。工厂制造的这款产品本身并没有显著的危害性，但是在生产过程中，某种关键材料会释放出有害成分，并散布到环境中。这种有害成分并不具有毒性，但是它对环境的长期影响是显而易见的。因为产品生产线在欧洲、美国和中国都有分布，潜在风险巨大，因此其中一家公司率先宣布停止生产这种产品，并退出这个市场。这件事对于两家企业来说，都是非常严重的打击。

这个无人发现的缺陷，瞬间就有了致命的攻击力。并没有太多的缘由，仅仅是这一个原因。但就是这个没有料到的、计划之外的细节，让企业陷入了很大的危机之中。因为高层管理者们对企业的各项流程熟视无睹，他们会想当然地认为那些稀松平常的环节并不会存在问题和缺陷，尤其在运营良好的部门中更是如此。但是新上任的管理者会对各种细节上的问题多加留意。这些问题让他们“夜不能寐”，他们会通过提问探索所有可能的缺陷，假如发现了某一缺陷，他们会采取必要的行动进行纠正。而在前面这个案例当中，缺陷所带来的后果似乎已经无法再纠正了。

致命缺陷导致的问题，同其他类型的问题有所不同。这种问题用来揭露错误的假设和谬论背后，那些掩藏着的风险。它的提出也有很多其他的好处，例如保证答案的思想深度，能够给人的固化思维带来挑战，提醒人们身上的责任，等等。

一个致命缺陷，尽管只是为数不多的缺陷之一，但它的发生（或应该发生却没有发生）可能带来的后果就是产品的失败、企业的终结以及计划的流产。如果及时地发现这个问题，那么对问题的解决，又成了保证企业成功的一个重要推动力。在类似的案例中，我们还可以得到“为了防止风险而不能把鸡蛋放在同一个篮子里”这样的教训。

下面，请再看几个没有询问“致命缺陷”的真实案例。

案例1：一次性纸尿裤的新材料

几年前，在《纽约时报》（New York Times）上刊登了一幅讽刺漫画，画的是艺术家想象中的情景：许多有毒的废弃纸尿裤被塞在牢不可破的小包装袋里，倾倒在斯塔滕岛[7]的一个垃圾点，堆成了一座不算矮的小山，不远处的高楼与之相比都黯然失色了。这幅漫画展现了一次性纸尿裤厂商对于不可降解材料的滥用，以及由此引发的环境危机。这幅漫画的讽刺意义在于，竟然用不可降解物质来兜住由人类排泄的最容易降解的物质。

人们对于不可降解废料环境风险的担忧越来越强烈，这其中，纸尿裤、成人卫生巾垫及其他个人护理用品的生产者，被看作环境恶化的罪魁祸首之一。

各种环境保护运动让每个人都增加了对类似问题的关注。立法机关开始针对环境风险召开听证会，企业家也将目光瞄准了基于可降解环保材料的产品。

在几个主要的纸尿裤厂商中间，展开了一场竞赛，看谁能够为纸尿裤找到优良的可降解材料。他们这么做的动因，就是可能在某一天有关法律会强制规定整个产业必须采用新型材料。在纸尿裤厂商的游说之下，高新材料研发企业也坚信，这个市场有数千万美元的潜在购买力，因此它们为这次商业机遇陆续投了一大笔钱进去。不过，它们最终制造的这种用于纸尿裤生产的新型环保材料在造价上极其昂贵。

“如果一片纸尿裤价格增长了30%，那会发生什么情况呢？会有人诉诸法律吗？消费者不得不重新适应高昂的价格。”这是很多厂商心底真实的疑问。毕竟，他们投入的数百万美元的资金，全要看立法机关的态度了，这几乎等同于在和当选的官员对赌。

如果立法官员要以法律的形式强制纸尿裤成本增加，那他们要做什么样的选举承诺，才能得到承受这些的年轻家庭——同样也是一群选民的支持呢？使用失禁垫的老年人，使用床垫、卫生巾垫的其他消费者……面对更多决定其当选与否的选民，有哪个立法官员会有魄力将用料环保写进法律呢？恐怕没人会这么做。更何况，使用原有的材料也是大多数处在激烈竞争中的公司，能够保证自身产品盈利的唯一方式。

在花费数百万研发资金之后，几乎所有高新材料研发企业都放弃了对新型纸尿裤材料的努力，或者将项目同其他相关项目合并了。

纸尿裤生产厂家需要在没有明确法规界定的前提下，同时考虑环境需求和消费者需求。它们以及它们目前的材料提供商，不可能不清楚环境方面的风险，以及可降解材料的兴起引发的巨大竞争压力。然而，为什么材料提供商们就是没有办法找到解决方案呢？

一个重要的原因就是，他们忽视了对致命缺陷的深究。下面是一次也许永远不可能发生的对话。

问：有没有什么事情，为了纸尿裤行业的发展必须要去做，如果不去做就有可能毁掉整个行业？

答：有。我们需要议会通过一项法案，强制所有制造商采用可降解的原材料。

问：那么议会通过这项强制企业对纸尿裤提价的法案的概率有多大？

答：概率不是很大。

问：不是很大？那我们为什么还要花这么多钱搞研发？

对于这家盈利良好的企业来说，他们最关注的一件事情就是保证材料成本可控。但是，即使在最好的材料提供商那里，这种新型材料的成本都要远远高过纸尿裤生产商目前的材料成本。因此，唯一能够让新材料被广泛应用的解决办法，就是让可降解材料的使用变成法律条款上的明文规定。[8]

案例2：建造好厂房，却一无所获

一家大型塑料制品生产商，研发出了一款新型材料。这款材料有数种特性，所以市场前景极其广阔。实验人员在实验室中制造了很多样品，来测试这种材料的可能用途。测试结果显示，这种材料的工艺技术领先，在成本方面也比竞争者的所有类似产品花费更低。公司决定建造一个新厂房，批量生产这款塑料制品。

生产商在建立大型厂房设施时，通常会先建立小规模的试验厂房，保证日后的制造过程顺畅，以及监测其他可能预料不到的问题。这个步骤可以帮助生产商识别风险，然后在一到两年的试验结束后，才会建造规模更大的制造设施。但是这家企业有着建造大型厂房设施的丰富经验，因此，他们选择略过建立试验厂房的步骤，直接建造大型厂房。

既然有多年的经验，他们当然明白一开始怎么做是合规的。但是，他们的旧生产线面临着巨大的市场压力，企业利润似乎开始难以为继。新厂房越早建立起来，对于企业的营收就越有利。

在这个案例当中，所有应该考量的问题似乎都已经被提到了。前期的很多时间都花在了“还有没有什么不妥的地方”这类问题上。针对各种可能的情况，企业制定了详尽的预案，确保万无一失。工厂就在这种情况下建立起来了。

但是还有没有什么致命缺陷没有关注到呢？

问：什么事情会毁了这家工厂？

答：这项新技术无法大批量使用。

技术不具备可扩展性，能够在实验室环境中反复操作的标准化生产流程，放在大规模的生产线上，完全不起作用。这就是最终出现的结果：考虑到了所有投入生产之后的风险和问题，却没有考虑到技术本身的应用局限性。这就是属于这家塑料生产厂商的致命缺陷。新厂房落成之日，就宣告了自己使命的终结，也给企业带来了一笔巨大损失。随后，这一大摊资产（包括厂房、机械、技术……）被变卖掉了，新的生产部门以失败告终。

案例3：秀发至此，明日已逝

一位走在时尚风口名叫莫里斯（Maurice）的发型设计师，在美国中西部某地开了一家小型的理发沙龙，做得非常成功。他希望再开3家沙龙，所以想办法寻求贷款，这引起了很多投资者的兴趣，甚至还包括他的一位顾客。于是他又提出了更为远大的计划，将这些资金全部用于连锁店的扩建当中，并规划一定时期内在当地开10余家连锁店，进而推向全国。

但最后，这个宏伟计划失败了。下面是一场没来得及发生的对话。

投资者：你上次做体检是在什么时候？

莫里斯：我从来没体检过。我原本以为自己是不需要体检的人。

也许你已经猜到了故事的概要。虽然这位发型师表面看起来神采奕奕，但是他的健康状况恶化了。在投入资金用于选址、招聘、培训、市场营销等工作之后，这位光彩照人的明星很快就离开了人世。投资者本该考虑到这么显而易见的问题，但是他们没有，这让他们陷入麻烦。在本案例中，莫里斯相对年轻、富有朝气，对生活和事业有着自己独到的见解，令投资者心仪。大多数投资者都认为他们有足够的智慧考虑该问什么问题、该什么时候问问题，在大多数时间，他们也被证明是正确的。但是，人非圣贤，这些久经沙场的人，也终究犯了错。

案例4：医生的创业计划“不治而亡”

既然我们在上个案例中提到了投资者，那么最后一个关于致命缺陷的故事，就从一家东海岸的老牌风险投资公司说起。这家公司的名字在此保密。

这家公司接触了一位外科医生Z博士，他有一个创业的点子，同时还有一项正在申请过程中的专利技术。他的创业理念十分独到，在准备专利和发展技术方面，这位医生倾注了很多心血，自己也已经投入了很多资金在上面。总而言之，虽然专利还没申请下来，但他非常在乎这个项目，这令投资者印象深刻。他的创业计划是以此项重要的核心技术为依托，建立一个企业。

风投公司几乎已经要决定投资这个计划，帮助这家企业了。相关研究设备陆续到位，人员也配备到位，整个团队蓄势待发。

不过，这个计划在还没有完全实现的时候就已经宣告“不治”，而宣告地点是在非常遥远的西海岸。

风投公司的一位执行合伙人在某一天飞往西海岸参加一场会议。当他在机场的咖啡店跟同僚休息时，突然碰到了一位老朋友Y。这位老朋友同样是一名外科医生，而且他的专攻领域和Z博士差不多。所以，这位合伙人就提到了Z博士，问Y博士认不认识他。他听到了意料之外的答案。

“Z？当然听说过！”然后，Y博士开始非常详尽地讨论了Z博士的新技术。他说，差不多一年之前自己曾经在一场内部的小型科学会议上，听Z博士讲过这些（那时候Z博士的技术还没有进行专利申请）。因为会议的性质类似于同行的聚会，讨论内容也没有公开报道，Z博士应该是想当然地认为那不算是一次成果公开行为，而且也忘记提醒这一点。Z博士不仅讨论了这项新技术，而且还向同行们提供了一些打印版的数据资料，以供展示。Y博士依照这个基础，现在已经发展出了比Z博士更完善的技术，而且他已经抢先一步申请了专利。虽然大多数人都理解“专利”这个概念，但是可能没有多少人知道，所有的新发明在公之于众之前，都必须提前进行保护。我们可以质疑到底在内部受邀参加的科学座谈会上，Z博士的分享算不算公开行为，虽然Z博士可能觉得不是。但如果构成公开行为的话，根据美国法律规定，假设一项发明以任何方式公之于众，发明者需要在一年之内在美国境内提出专利申请，专利才有可能受到法律保护。而且即使这样，此发明在海外注册专利的机会也基本没有了。所以，发明人一定要尽可能保护自己的发明，直到签下合法的专利证明文书。在本案例中，Z博士显然想当然地认为这场小型会议是私密的，因为所有参会者都是通过非正式的途径受邀而来。Y博士似乎也觉得没必要刻意不去讨论这项技术，因为科学家都关注前沿知识，这项成果又通过文字版的方式展现，没理由不关注它。到底这一事件是否涉及侵权，企业说了不算，这都是律师的事情，他们最终会给出答案，到底谁拥有这项技术。不过现实情况是，在咖啡店的对话结束后，所有关于这一技术的投资都暂停了。这个案例中的“致命缺陷”被关注到了，而且在投资方做出初步决定之前就已经了解到了。但是由于发明者本人的想当然，更多深究在等着他，想必他会终生难忘。很显然，大家应该知道致命缺陷到底在哪里了。这就是故事的结局。

对“致命缺陷”的提问，应该在每个新计划、每项新技术、每种新服务、每款新产品以及每次新机遇当中被认真实施。对于要将大量资本投向大型设施、设备、人力资源的企业来说，重视关于“致命缺陷”的问题，更是十二分地必要。

[1].决策树形图是一种风险决策方法，用树形图来描述各方案在不同情况下的收益，从而做出决策。——译者注

[2].亚当•斯密是18世纪最伟大的思想家之一，古典经济学的奠基人和集大成者，著有《道德情操论》《国富论》。——译者注

[3].侦探福尔摩斯对华生说的话。

[4].千万不要根据这种错误答案的引导进行追问式提问。这种情况恰恰是需要做出深究的信号——请回顾“追问和深究”一节中的类似情境案例。

[5].阿富汗东南部城市。——译者注

[6].此处的“德莱昂”是16世纪波多黎各总督的名字，他对不老泉水的寻找异常热衷。——译者注

[7].斯塔滕岛（Staten Island）是纽约市的一个岛屿，也是该市的一个自治区。——译者注

[8].在《突破性创新：成熟企业如何完胜市场新贵》（Radical Innovations：How mature companies can outsmart upstarts）一书中，作者讲到了一家公司是如何将企业的致命缺陷转换成市场机会的。来自伦斯勒理工学院（Rensselaer）的一组研究团队同几家企业合作，发现了大型企业把握市场创新机会的一个新视角。请参阅书中关于百玛士产品（Biomax）的故事。

倾听

我知道，你认为自己已经完全理解了我说的东西，但是我不知道你是否清楚，你刚听到的东西根本就不是我想说的。

——理查德•尼克松（Richard M.Nixon）[1]