毫无疑问，世界上太多共同的风尚潮流，都是因为人类有太多共同的愚蠢。

——理查德•费曼（Richard Feynman）

作为20世纪最伟大的物理学家之一，理查德•费曼曾一语道破如何才能判断新的想法是好是坏。同科学或者任何其他人类智力活动一样，管理活动也是不断激发、测试新想法的活动。其中有些新想法被证明有巨大价值，但也有些想法并不那么成功。

一些想法，反映了当事人在良好判断能力上的欠缺。这里有几个真实的案例。

指派那些身体严重发福、一脸书呆子气的办公室成员承担野外探险工作。

（结果：导致一人不慎遇难，并带来一桩烦人的官司）

“业绩，业绩，业绩！”——对于产品销售业绩步步紧逼，全然不管消费者根本没办法承受产品价格。

（结果：最终此款产品完全退出市场）

竭力保护管理层收入和奖金，同时却要求给员工减薪。

（结果：员工以死相逼，高管的车在停车场被毁，进而导致管理层相继离职）

为谋求合作盲目收购，无视财务风险。

（结果：股东流失，资产最终被剥离）

科学家通常会使用严谨的推理过程，来逐步推断新想法的可行性。在商业活动中借鉴这种方式也会非常有用。当管理者盲目依赖现有的各种技巧、技能、技术的时候，反而会取得比上面的案例更差劲的结果。如果没有评价、推断结论的科学过程，再灵敏的直觉也是不够的。根据你面对的具体情境，分析某个新点子是否能促进企业的发展，是解剖这些想法的必经之路，没有这个过程，想法本身的境界也不会得到提升，如果就这么将它们应用于实践，自然也不会取得什么好的效果。

一个新想法，就像一款新产品，你需要像选择一辆新车或者一件新衣服那样，让它从各个方面接受考量、审视和检测。你可能没有在第一眼就对它产生兴趣，但只有你亲自试驾或试穿过，才知道它是不是真的合你的胃口。

向新想法提问的过程

问问题。这个点子是什么？（请解释一下。）

深入探究这个新想法，显示出你的兴趣。想想你还需要了解哪些信息？避免问题中含有不信任意味，或者说出带有讽刺、嘲弄语气的言论。

你所知道的是什么？

问题指向那些已经有根有据、有十足把握的信息时，必须要直截了当。

从各种相关的不同角度提出这些问题。

我们还不确定的是什么？

例：要弄清这些设想里面还没有太确定的信息，你打算做些什么？

例：依照你过去的经验，还有没有哪些地方存在着疑问？

例：以前你见过这种类型的事情发生吗？

例：依照你团队其他成员的经验，还有没有哪些地方存在着疑问？

例：企业面临着什么样的不确定性？

最有可能发生什么？（注意，不是“可能发生什么”。）

例：这个想法合乎常理吗？

例：有这个可能吗？有多大的可能？

例：在不用完全去实际推进的前提下，我们有没有办法来测试这个点子实施以后带来的后果？

77.提问是自找麻烦吗

如果你要探寻潜在麻烦，那就全力以赴。不懈地寻找，直到找到你可以找到的所有疑点，或是找到所有你可以信服的事实。

在每个组织里，大大小小的麻烦总会时不时地浮上台面。提出问题，也常会带来一些你能料想到的或从未料想过的意外后果。日常管理有时需要探测各种可能发生的麻烦，不然的话，麻烦会在你始料不及的情况下显露出来。然而，在一些情况下，某些麻烦总会暗藏在问题表面之下，难以察觉。

下面列举的一些案例，就是提问者有意在通过问题制造麻烦。在这些情境中，如果解决难题的过程能够让你提前破解一些意外情况，那么你该如何进行提问呢？

不要觉得抱怨是件麻烦事。你还需要再问更多。

你的职位越高，就越需要不懈地深究。浮于表面的回答可能也反映出了你想要了解的一些问题，但并不一定能追溯到问题的根源。

例：这个问题在其他部门都是怎么处理的？

例：为什么你觉得这件事不对劲？

例：先不要抱怨这些蚂蚁了，我们先来分析一下，在我们这栋钢筋混凝土建筑里，在都是塑料家具的情况下，为什么会有这么多蚂蚁？

要有打破沙锅问到底的气魄，不能对可能的原因充耳不闻。

例：你怎么定义“麻烦”这个词？

例：我们到底还有什么麻烦事没搞清楚？

使用开放式问题，直到所有的事实、真相、意见、选择都水落石出。

例：给我讲讲……的事情。

例：你这个回答很合情理，但是能不能先回到你第一次发现这件事的时候……

例：为了搞清这件事，我们还可以和谁联系？

使用阐明型问题，在提问的最后对关注的焦点做最后的探索。

例：就是通过这种方式你才发现了销售员在倒卖公司的手机，对吗？还有没有更多这方面的细节？

例：我们还有没有落下什么事情没考虑到？

例：你还有没有其他想说明的事情？

例：我们还用不用联系其他相关人员，问更多问题？

使用总结性的问题。

例：你对这个结果满意吗？

例：还有问题吗？