大量研究表明，环境和情境会对我们的行为和决策产生巨大影响。例如，吃自助餐时，如果人们拿到的盘子比较小，吃的就会少一点儿；放账单的托盘上如果印有信用卡的商标，食客给服务生的小费就会比较多；如果投票站设在教堂旁而不是学校旁，人们投票时就会变得更加保守。

在上述所有例子中，人们的决策和行为都不是出自某个直接的请求或呼吁。相反，他们受到环境中某个单一因素的影响，继而触发了自动的、下意识的行为改变。

除了用投票地点来影响投票选择，或是用盘子尺寸来降低卡路里摄入（政治家和营养学家们，请做笔记）之外，还有没有其他类似的方法，对环境做个小小改变，就能对结果产生显著的影响？例如，在下一次业务会议或谈判中，你能做些什么？

许多组织会召集会议来分享最佳实践经验，集思广益，鼓励创造思维。如果你曾经参加过这样的会议，你多半就会明白，有许多环境因素会影响会议的成果——从参会的人数（包括他们的个性），到午间自助餐和饮品的质量。但是，有没有哪些因素能够提升团队的创意能力，鼓励他们天马行空地思考？

研究人员琼•迈耶斯－利维（Joan Meyers-Levy）和朱丽叶•朱认为，天花板能起到激发作用：当天花板较高的时候，人们的想法更富创意，更概念化，而天花板较低的时候，人们的想法就变得更为具体，更受局限。

为了验证他们的想法，研究人员设计了一组实验，让受试者解开一串字谜游戏（即把一个英文词原有的字母顺序打乱，重新拼出另一个新词）。一组受试者所在的房间天花板较低[8英尺（约2.4米）]，另一组的较高[10英尺（约3米）]。有些字谜的内容与自由和创意这些概念有关，比如“自由、无限、解放”这样的词语，而有些字谜则与限制的概念有关，比如“局限、边界、克制”。

研究者发现，在天花板较高的那个房间里，受试者做自由版字谜的速度较快，但解限制版字谜的速度较慢。在天花板较低的房间中，情况刚好相反：受试者解开限制版字谜所用的时间比自由版的短。后续研究也发现，比起在低天花板房间里的受试者，待在高天花板房间里的受试者更容易在抽象概念之间建立关联，而这正是创意思考的关键因素。

这项研究建议我们，如果你的业务会议、团队讨论会或培训项目的核心目标是创意思考，那么你可以做一个简单的小调整：找一个天花板高的房间。这样做可以提高激发创意的概率，让大家的思维少受局限。

然而，如果会议的目标是解决某件具体的事情或问题，不需要大家提出新概念，而是要想出具体的行动和方案，那么你就应该选一个天花板较低的房间。如果你需要大家先是进行创意思考，提出创新想法，然后再考虑具体实施方案，那你就准备两个房间。这样做虽然会贵一些，但是，如果它能帮助团队把创新思考变为具体的行动计划，那也值得。

可是，如果你要准备的会议是一场谈判呢？也就是说，它不是为了寻找想法，而是更关乎利润。谈判场所的环境会不会影响人们的行为，最终改变结果呢？例如，应该把谈判地点选在你自己的办公室，还是去一个你没那么熟悉的地方？在哪个环境中，你的说服力更强？

下一章里，我们就来仔细看看说服科学会给出怎样的答案。

主场还是客场

1989年，冷战结束时，在马耳他海岸边的两条船上（苏联巡洋舰Maxim Gorky和美国海军巡洋舰Belknap），美国总统乔治•布什（George H.W.Bush）和苏联最高领导人米哈伊尔•戈尔巴乔夫（Mikhail Gorbachev）进行了会谈，这就是马耳他峰会（Malta Summit）。1995年，在美国俄亥俄州代顿（Dayton）附近的赖特－帕特森空军基地（Wright-Patterson Air Force Base），波斯尼亚（Bosnia）和黑塞哥维那（Herzegovina）签订了和平条约《代顿协定》（Dayton Accord ）。把谈判地点选在“中立”的地方，这个做法由来已久，可以追溯到几百年前——例如，法国拿破仑一世（Napoleon I）和俄国沙皇亚历山大一世（Czar Alexander I）签订的提尔西特条约（Treaty of Tilsit）就是在Neman River上的一个小筏子上签署的。

不是只有国际和平谈判才会把地点选在中立地点。进行劳资谈判的时候，工会代表为求公正，一般都更愿意在酒店会议室谈判，而不是去公司总部。

在上一章中，我们谈到了天花板的高度会对创意思考造成什么影响。但现在请你设想一下，你的下一次业务会议是为了创造商业结果 ，而不是酝酿创新想法 。地点上的小小改变，比如把谈判设在你的办公室里，而不是在一个你不大熟悉的地方，会不会也能让结果大为不同呢？

简单点儿说，有没有“主场优势”这回事？

要是你向体育迷提出这个问题，你会得到一个清清楚楚的回答：“当然有了。”一支球队在主场打比赛时，他们的支持者会普遍希望他们比在客场时打得更好（面对同一个对手）。事实上，都没必要去问球迷的看法，明明白白的证据就摆在那儿。差不多每一种体育赛事都是这样，在其他条件相同的情况下，拥有“主场优势”的球队往往胜出次数更多。

行为科学家格雷厄姆•布朗（Graham Brown）和马库斯•贝尔（Markus Baer）想知道，这个绝大多数体育迷都知道的规律是否也适用于商界。他们招募了受试者，把他们每两人分成一组，进行模拟的商业谈判，其中一人充当采购人员，另一人是供应商。为了重现真实生活，谈判的一大部分都集中在价格问题上，采购人员希望把价格尽量压低，而供应商希望尽量卖得贵点儿。

研究人员用了一个聪明的办法来造成“主场”和“客场”。也就是说，谈判是发生在自己的地盘上，还是对方的地盘上。主场里的受试者可以把谈判环境变得个性化，比如把写有自己姓名的牌子贴在办公室外、选择座椅、在墙上张贴海报和明信片、把下一步的行动细节写在白板上，然后保管这间办公室的钥匙。

当这些“主场选手”布置办公室的时候，“客场选手”被领到另一个地方，他们被告知，谈判将在对手的办公室里进行，对手们正在那儿执行一个跟谈判完全没关系的任务。一旦主场选手准备好了，“访客”就被带进去，谈判开始。

与体育界的主场优势现象一样，研究人员发现，身在主场的受试者在谈判中的表现都比对手强——无论他们扮演的是采购人员还是供应商。这说明，一个看似很小的决定，比如在哪儿进行谈判，其对结果的影响程度可能远远超过你的预期。

可是，这到底是怎么回事？在体育场里，5万名球迷能够激励一支球队好好表现，更不用说影响裁判的决策了，可在谈判桌上，这些因素都不存在。其实，与前文里的“天花板研究”一致的是，发挥影响的是谈判环境的设置。与中立地点相比，在“自己家里”谈判会提升谈判者的信心，在“家门外”谈判则会削弱信心。

所以，下次谈判的时候，如果对手邀请你去他们那儿谈，那么较为合理的做法是，你提议对方做个小调整，换到某个中立的地点去谈。更好的是，请他们到你的办公室来，因为这不但会帮助你取得更好的结果，你的同事们也有机会像主场球迷一样，在听到你胜利的消息之后为你高声欢呼。