单一或简单机制都不可能合乎现实地解释认同现象。下面我们列出促成组织认同的一些因素。

（1）个人对组织成功的兴趣。根据组织价值制定的决策，在一定程度上是非个人的，但是对于组织的依附却是来自个人动机。个人愿意制定非个人化的组织决策，是因为各种因素或激励将他与组织联系在一起，比如说他的薪水、声望、友谊等许多因素。

许多个人价值不仅取决于个人与组织的联系，而且也由组织本身的发展、声誉和成就来决定。管理者的薪水和权力都与他所管理的单位规模有关。组织的发展壮大可以为管理者和其雇员带来加薪、升职和行使职责的机会。大规模预算使他能够承担起引起其他组织同僚兴趣和羡慕的活动和工作。因此，这些动机都导致对组织存续目标的认同。

相反地，组织失败或预算缩减，可能意味着薪水降低和权力削弱，甚至意味着管理者失业，至少要管理者被迫承担解雇职员这种令人不快的责任，而且严重损害了下属对可能升职的希望。

（2）私营管理心理的转移。私营经济的运作前提是，管理层以单个企业组织的利润为依据来制定决策。如果忽视了私营部门和公共部门的基本假设之间的根本区别，这种抉择的制度心理就很容易传递到公共经济部门。习惯从“我”的企业出发考虑问题的经理或行政长官，也喜欢从“我”县、“我”部门的角度思考问题。同样，这种动机主要导致对组织存续目标的认同，而不是对特定组织目标的认同。有些人虽然从未在私营组织从事过管理工作，但却从私营经济占主导地位的文化环境中吸收了这些概念，他们也会表现出同样的态度。13

确定私营管理态度在如苏联的共产主义经济中的留存程度，是一个很有趣的研究课题。然而要把这个因素从其他个人动机因素中分离出来极其困难，因为即使在国有经济中，个人动机还将继续起到将个人与组织联系在一起的作用。

前面关于加利福尼亚州的公共福利管理14的例子，可以很好地解释组织效率的“私人”概念所导致的后果。州县福利机构异常积极地拒绝属于对方“职责”范围的救济工作，所以在加州的大多数县成立公平的医学基金会来裁定失业人员就业能力的疑案，在政治上不可行。

（3）注意力焦点。认同过程中的第三个要素是，管理者的注意力集中在最直接受到管理计划影响的价值观和群体上。一个管理者被委以教育伯克利儿童的任务时，与某项建议给儿童健康可能带来的间接影响的认识程度相比，他可能更清楚地认识到该建议对儿童学习的影响。反之亦然。所以他认同的是组织目标。

显然，通过选择特定价值、特定经验知识和特定行为备选方案，其他价值、知识和方案一概不考虑，就可以缩小注意力的关注范围。因此，认同牢固地建立在处理明智抉择问题时人类心理局限性的基础上。

按照这个观点，认同是建立决策环境的重要机制。不完善的认同导致社会和组织价值之间的矛盾，从而导致社会效率的损失。另一方面，组织结构如果设计得非常合理，认同过程就能通过更大的组织安排来支配组织成员的决策。因此，也可以使人类理性超越人类狭窄的注意力范围对它的限制。15

笔者在研究密尔沃基市娱乐活动管理时注意到，在管理型结构中，参与者的职位决定他们的注意力焦点。该市的游乐场虽然是由市政工程局游乐场建设处修建的，但游乐场内的活动归市教育委员会校外活动部监管，游乐场的维修工作也归后者负责，但当时有人认为游乐场设施的维修工作做得不够。

由于游乐设施增加，校外活动部突然面临新的财务工作，他们试图将维修费用降到最低限度，使资金不会从其监管活动中转移出去，这点是可以理解的。事实上，由于早期建设工作具有高度实验性质，致使维修费用超出了原来的预期。游乐场建设处一直从事游乐设施的建设工作，同样也认为这些设施的维修不符合经济法则，这似乎也不无道理。

比方说，在游乐场设计中园林景观的位置问题上，它们各自强调的侧重点有所不同。游乐场建设处强调合适的园林景观在影响公众对游乐场的态度上的重要性，它主张游乐场应该成为美化市容的场所。

而校外活动部在成立之后的前10年时间里，在游乐设施建设方面基本没有什么进展。游乐场多数时候又热又脏，根本谈不上园林景观。但10年后，校外活动部了解了游乐场的成功主要取决于领导而不是有形的设施。

每个部门都完全理解，对于一个成功项目的管理来说，在一定的必要程度上，两个目标都是可取的。问题不是“哪个”目标的问题，而是“多大”程度的问题。而且主管资金的是校外活动部，所以维修活动在某种程度上受到阻碍。16

通过组织认同

看来有效组织的一个重大问题是按照一定方式对活动进行专业化分工，并进一步细分，从而确保认同的心理作用有利于决策的正确制定。

专业化模式

组织活动的细分方式会对认同产生重大影响。一项职能与行政分离要取得令人满意的结果，必须满足下列条件：①与该职能实施有关的活动独立于组织的其他活动；②活动不具有无法用职能目标衡量的间接效应；③有可能建立起沟通渠道，向该职能的负责单位传递职能成功执行所必需的信息。

这三个都是技术和事实问题，意思就是说，试图通过纸上谈兵将机构职能分块进行分析的方式，来设计一个提供某种服务的管理型组织，完全是徒劳无功的。上一代人做的所谓行政管理研究，大部分都具有这种特性。

决策制定职能的分配

既然认同会改变决策，那么要有效地分配决策职能，就必须考虑认同这一因素。

如果说的确存在基本原则支配这种职能分配的话，这个原则就是：每项决策的制定，必须把决策当成效率问题而不是目标达成度问题来处理。也就是说，如果让负责某项职能的管理者负责权衡该职能相对于其他职能的重要性，那显然很不合理。唯一能够妥善处理这种权衡两项职能相对重要性的人，必须同时承担两项职能，或两项职能同时都不承担。

这种说法有一个前提，就是人们总会认同他们所在的组织单位。尽管我们在前面已经说明了好几个对这种认同有利的影响因素，我们也不能认为，组织认同就是完全或始终如一的。在社会价值和组织价值之间抉择的管理者，当他把组织目标放在更远大的社会目标之前考虑时，心中或多或少会产生内疚感。所以，任何一种特定的认同感都不是必然出现的。

我们可能希望能在一定程度上扩大支配管理者决策的认同范围。我们可以采取一些措施将忠诚从小组织单位转移到大组织单位，从比较狭隘的目标转向比较远大的目标。如果能做到这些的话，决策职能的精确执行地就变得不那么重要了。

霍尔丹爵士的委员会对财政部和其他部门之间所谓的传统对抗态度表示遗憾。我本人并没有特别认识到这个问题，但毫无疑问，许多部门中看来都有人深信俄国谚语：“吃谁的面包就唱谁的赞歌”，他们认为作为特定组织的成员，无条件支持本部门的工作来表示对自己对本部门的忠诚是自己义不容辞的责任。我认为这种观点完全不对。每个公民都应该对国家表示忠诚。每个公民吃的粮食不属于卫生部、农业部或财政和审计部，而全都属于国家。他如果认识到指明某件事的真相对国家有利，就不应该因为害怕自己可能在本部门受到排挤，害怕影响个人升职，而不去履行最一般的公民义务。当然从所有部门的集合角度来看更是如此。有些人的部门观念特别重，一旦别人涉及自己的领地，就会非常妒忌，甚至大发雷霆，接着就是部门间单调而又无止境的公文往来。21

这段话表达的只是大家都希望达到的理想境界，但绝不是通过希望和鼓吹就能实现的。如果个人动机、私营企业态度以及注意力范围的局限性这些因素都能导致狭隘的组织认同，那么只要努力削弱或转移这种认同感，就必定可以改变这些因素。如果我们对更大群体的忠诚与对小群体的忠诚发生冲突也能受到奖励，如果我们能明确地理解私有经济和公有经济思维模式的区别，如果我们从效率的观点而不是达成度的观点来理解管理情境，我们都能产生对大群体的忠诚。