你与他人的关系是你作为元领导者进行意义构建的一部分。你关心他人，他人也会关心你。团队成员对你的依附也体现了他们充分认同你所追求的目标、价值观以及希望达到的目的。

你们在一起经历了许多考验，有胜利的喜悦、失败的沮丧，经历过多次跌入“地下室”，又重新振作走出来的故事。你与团队成员或许还共同经历过有意义的事件，这其中酝酿了自尊、尊重、爱慕，也许还有痛苦、嫉妒或鄙视等情感。镜像神经元在这里扮演了重要的角色，团队中的追随者会从领头羊的言谈举止中获得一定的提示，反之亦然。接受并理解那些暗示，对你的元领导力实践和成果至关重要。

你如何在日常的组织与领导行为中体现对人际关系的重视？尝试一下这样的练习：在一天时间内与你遇见的、看到的或是有过沟通的每个人充分接触交流。在与公司保安或是超市收银员打招呼的时候，直接喊出他们的名字向他们表示感谢。用同样的方式与你的同事、家人、朋友打招呼，问问他们最近怎么样，在读什么书。注意，这其中的关键是认真留心他们的回答。用一天的时间与遇到的每个人真诚沟通交流。不要对任何人视而不见，欣赏并感激这一天中你遇到的每一个人。

经过此番经历，你能突破每一次人际交往中的交易属性，从而有机会真正充分地了解人际交往的内涵。不妨总结一下自己的学习心得并将其写进你的元领导力思考笔记里。人们做何反应？你如何判断自己是否取得成功？观察一下那些排斥你和欣赏你的人，体会你给他们带来的影响。这些互动如何影响你？你对自己了解多少？除了练习之外，这种存在方式如何适应你的元领导力实践？

你是自身价值观、动机以及目的的代言人。你不能只是做事，你还要成事。用英国小说家爱德华•摩根•福斯特的话来说：“只有与人接触才能行得通！”

可口可乐公司前首席执行官穆泰康在职业生涯中一直不忘展现自己的交往能力，他经常能够在最重要的时刻展现自己的情商。

穆泰康30岁出头，就成了可口可乐土耳其分公司的董事长，领导着众多比他年长、经验丰富的人一起打拼。“倾听和展现出同理心毫无疑问是非常重要的，”他告诉我们，“那时，我们的员工由于可口可乐公司在土耳其经营状况不佳而有些士气低落。让员工感觉到我理解他们面临的挑战，并且感觉到我在支持他们，魔术般的事情就发生了。我们将土耳其市场发展成了可口可乐公司在全球范围内最重要的市场之一。”

在2008年担任可口可乐公司首席执行官后不久，穆泰康就面临着一个巨大的挑战——美国次贷危机。穆泰康的首要任务是安抚员工、商业伙伴以及股东面对经济动荡所产生的恐慌情绪。可口可乐公司拥有的装瓶供应商数量是有限的，对一部分特许经营装瓶供应商的投资也不多，可口可乐公司内部的商业伙伴关系非常复杂。

穆泰康解释道：“我们首先做的事情之一，就是将我们的领导团队以及全球范围内装瓶合作伙伴的领导者聚在一起，讨论我们公司业务的韧性和优势。通过这次讨论，我们规划出了未来十多年的愿景。”虽然，这一工作的大部分内容可以通过远程会议来完成，但是穆泰康明白，在经济动荡时期，面对面的交流十分重要，这可以使公司保持定力，让员工们为了长远的成功而团结一致。

2011年，日本福岛遭遇了三重灾难的袭击。地震引发了海啸，从而导致核电站泄漏并释放出放射性物质。这场灾难也使穆泰康陷入了最为艰难的时期。日本是可口可乐公司在全球最大的市场之一。随着当地的生产和销售中断，可口可乐在日本的销售量势必会下降。在这场悲剧中，有很多可口可乐的员工和装瓶供应商失去了朋友和家人。穆泰康说：“我认识到，我们必须立刻赶赴日本，安慰我们在日本的员工以及装瓶商合作伙伴，让他们知道我们将与他们携手共渡难关。我能想象到我们的伙伴正在经历个人的挣扎，我们将去帮助他们重整旗鼓，让他们的生活和事业重回正轨。”

穆泰康明白在动荡时期亲赴现场并感同身受的重要性。亲自慰问能够体现出诚意并建立起信任，同时也能接受对方语言和行为释放出的信号，人们可以由此决定是否追随你，你也可以判断他们是不是真正要追随你。

提到人际关系，穆泰康说：“做人一定要真诚、实在、表里如一。当人们过度追求让别人印象深刻或者表现得不像自己时，他们往往是在自找麻烦。领导力的发挥更多在于你是否可靠、沟通交流是否妥当，而不在于权力。从这一角度而言，深入了解公司眼下的工作是十分重要的。如果人们知道你站在他们的角度考虑问题，并且能做到‘己所不欲，勿施于人’，那么你就可以提升自己的可信度。有了可信度，领导力也不会缺席。”

我们与哈佛大学危机管理课程的许多毕业生保持联系，询问他们在元领导力课程上的学习情况以及在实际生活中的运用情况。许多学生对大脑功能课和情商课赞不绝口，因为这两门课程使他们在自我约束和引导他人方面受益匪浅。

他们也提到了我们的建议，尤其是在领导复杂环境的时候——要敢于冒险，允许自己犯错。与此同时也要采取更谨慎的措施，尽可能地将风险最小化。领导者可以运用课程的学习结果去阻止更致命的失误发生。为什么敢于冒险和犯错误有如此重要的价值？

许多高成就者都追求完美。他们想要搞定一切。他们想要满足自己的高标准，并且他们想要达到并超越别人的期望值。然而，在现实世界中，尤其是在高度的混乱和压力之下，实现完美是不可能之举。

在危机或是变革期间，我们没有时间来追求完美。你会根据不完整并且有时自相矛盾的信息做出判断并立即采取行动。这个时候，认知偏见和启发法会发挥作用。在一定程度上接受失误，可以降低你和他人的沮丧感。

似乎矛盾的是，此举反而更有可能给你和团队成员带来事业上的成功。作为领头羊，你赋予团队成员自信，让他们敢于提出新奇的想法，或尝试新颖的路径；此后，整个团队小心翼翼地去检验哪些措施行得通，或者哪些措施无效，在这一过程中，你创造性的问题解决能力与创新能力反而会突飞猛进。进而，你也能在未达到预期效果时灵活调整，及时止损。你将自己和他人都带出了“地下室”。你学到了经验，并取得了进步。

事实上，追求完美会提高风险。认知偏见放弃对完美的追求，你随之也放弃了一个不可能实现的标准。你的思维模式会拓宽，你的自信会与日俱增，你能够更好地理解和回应各种情况的变化。你更明白自己能控制什么、不能控制什么，以及什么是切实可行的、什么是乌托邦。随着视野的开阔，你不会像以前那样犹豫不决，你会变得更加有效率、更加足智多谋。你更善于适应不断变化的环境，当事与愿违的时候，更能泰然处之。

许多领导者会因为否认、掩盖和维护自己的错误而分散精力。这是一种精力的浪费。不要沉沦在一个错误的行动中，承认自己的错误其实是在承认你此刻比从前更聪明。相信你自己和其他值得相信的人。接受错误，调整重点，然后继续向前。记住这样一个道理：学会失败，否则你将无法得到成长。

元领导力的衡量标准在于“人们是否愿意追随你”。要知道，你并不是在领导钱或者资产等没有生命的物品。面对一个特定状况时，你的元领导力应专注于将人们聚拢在一起，共同面对一个待解决的问题或一个即将溜走的机会。

作为一个个体，你对特定状况的影响力取决于如何调动并激励每一个个体，以及那些能够推动事情进展并能创造出满意结果的人。这就是针对领导者的成功所提出的衡量标准：在某个特定的情形中，你做到了什么？

自我发问

• 你是否尝试过书中提到的人际交往练习，你从中体会和学到了什么？

• 在学习笔记里留出一个“地下室”部分，在这里你可以反思自己身处“地下室”的经历，以及你观察到的别人在“地下室”的经历。你是否变得更善于感知自己的情绪？你重启大脑的经验脚本是什么？你如何用有效的常规模式和工具填满你的大脑“工作室”？在你上升到高水平的思考时，你能否察觉到差距并缩小差距？

• 指出认知偏见或启蒙法有什么作用。它们如何塑造你的观点和行动？它们在何时能帮助你？如何帮助你？它们何时阻碍了你解决问题的过程？

在元领导者看来，“情境”主要体现在两个方面：发生了什么事，以及如何应对。当你运用元视角时，你会根据现场情况的复杂性进行观察并采取行动；这种复杂性主要表现为众多的人、不同机构以及诸多不同立场，而这些都能影响现场状况并决定谁参与才能成功化解危机。“立方体中的锥体”思维告诉我们：没有人能够了解全部的情况，只有结合不同的视角才能看到原本视而不见的事物。有了这种意识，你就能不停地思索，不断地获取新知识，从未知迷茫一步步走向“水落石出”。

你的追随者不局限于只是听你直接指挥的同事，因此，权力之外的影响力、强制命令之外的秩序性十分重要。在棘手的情况下，只有信任和信心才能使你赢得元领导者的威信（“人们追随你”）。

记住，前一章针对元领导者本人讨论的问题着重强调在复杂情况下的思考和行动。而“情境”——元领导力的第二个维度则能影响后面几章将要探讨的联通力问题，即元领导力的第三个维度。

鉴于你面对的不同情境和目睹他人面临的诸多情境，我们提供的通用型框架既能用来解决日常问题，也能处理突发危机。我们旨在帮助读者对现场境况做出更准确的判断，并且采取更高效的行动。

这种情况是身为领头羊的你要面临的处境。在意外事故打乱了你的节奏、扰乱你的思绪之前，你要尽可能使自己处于稳定的状态中。这种“突发”或许是一个巨大的机会，也可能是一个毁灭性的危机。“突发”或坏或好，或大或小；或许是个人面对的重大挑战，也可能是系统性障碍。“突发”预示着转折点的来临，迫使人们做出适当的反应。你可能会因眼前的场景不知所措，抑或是逐步调整，或者从根本上做出改变。有时采取观望态度是恰当的，但这种态度也可能是否认或逃避的表现。

当然现场情境也必然包括你的反应，因为你也是危机现场的一部分。那些依仗你领导的人会时刻关注你的一举一动。

不利的情境（危机或迫切的变革需求）会极大地挑战你的元领导能力。你可以了解和评估正在发生的事情，预测事态将如何发展，做出决定并采取行动。尤其是在面临高风险和巨大的压力时，这一点尤其重要。时间至关重要，风险很大，面临的损失不可小觑。越早掌握情况、采取应对措施，就越有机会尽可能地减少损失。此时，你会怎么做呢？是陷入恐慌还是采取行动？

我们先回答一个看似简单又很复杂的问题：情境到底指什么？你对情境的分析可能会受到歪曲和干扰——其中有大量的噪声，真实的声音会被淹没。情绪可能会失控。你和其他人可能此时正处于思维的“地下室”。不同的人对局势有不同的判断，认知偏见则会掩盖眼前的现实。将事实与感知分开极具挑战性，尤其是在危机的初始阶段。

通常情况下，一个糟糕的局面会触发连锁反应；虽然都身在局中，但人们对事态的反应却千差万别。身为领导者，你这时面对的不再只是一种情境，而是多种情境。你针对某些情境要快速做出反应，并适时抓住领导机遇；一旦局面出现变化，则会有人向你求助。无论结果好坏，你成为好的危机领导者的标准只有一个——对现场复杂局面的把控能力。在把握现场局面、评估风险、决定应对策略、渡过难关等方面，你的表现是否灵活有效？

伊桑•佐恩供职于一家大型公司，但并没有具体职位。他通常穿着运动装或宽松的衬衫和牛仔裤，他不是人们心中典型的当权者。然而，他动员了世界各地的人为他的事业奋斗。虽然佐恩从来没有研究过元领导力，但他天生拥有元领导者共通的特质。

佐恩迷恋足球运动。他在瓦萨学院读大学时曾担任足球队的守门员，后来在夏威夷海啸队、科德角十字军队和津巴布韦布拉瓦约的高地队担任职业守门员。

2001年，27岁的佐恩在美国热门电视真人秀《幸存者：非洲》（Survivor：Africa）中崭露头角。面对节目中一个个惊险的挑战，他一路过关斩将赢得了当季冠军。

他后来说：“我证明了不需要撒谎、欺骗和两面三刀，人们也可以拿下比赛冠军。”佐恩带着百万美元的头奖离开了非洲，并成为全国电视节目中的名人。

在肯尼亚拍摄期间，他赢得了一场奖励性挑战，当地年轻人获得了与他一起踢足球的机会。在这一过程中，他结识了一些朋友，并第一次了解到艾滋病在肯尼亚是何等肆虐。当地许多人生来就患有这种毁灭性疾病，可他们却对如何维系健康一无所知。

佐恩对社会公正有着执着的信念，此刻他发现自己（元领导力的第一个维度）对“行善事”的执着，这时一个蕴含机遇的意外情境（第二个维度）同时出现。他决定将其获得的名望、奖金和对足球的热情全部投入到对非洲年轻人的教育事业中。他的使命则变成了防止艾滋病毒的进一步蔓延与传播。

在赢得《幸存者：非洲》节目的冠军一年后，佐恩与合伙人创办了草根足球（Grassroot Soccer）组织。为了能争取更多的支持，佐恩与团队一起前往津巴布韦。2003年，他们推出了一个以足球为主题的艾滋病预防互动课程，而这个课程的口号是：“以足球之力，教育、激励和动员全社会，共同阻止艾滋病的传播。”

佐恩与合伙人从一个简单的想法开始做起：“我们将对足球的激情与拯救生命的激情结合起来。”为了促进健康，他们通过足球活动向年轻人传授安全性行为和艾滋病预防方法。他们抓住了转瞬即逝的灵感，并把握住机会将其发挥到极致。从一个毫不起眼的小机构开始，草根足球组织一路发展壮大。后来成为盖茨基金会的资金支持对象，并最终影响了非洲大陆数百万年轻人的生活。如今，非常多的企业、基金会和社会名流都热切地希望加入佐恩的合作队伍中。

佐恩和他的合伙人学会了顺势而为，成为形势所需要的领导者。而团队的追随者则专注于基础设施构建，帮助该组织高效地使用捐款，越来越多的志愿者加入进来，包括很多职业足球运动员。

佐恩如今也成为社会名人，虽然他生性腼腆，但还是义无反顾地走上“赛场”。他学会利用自己的名气服务于自己的事业。他成为草根足球的代言人，参加各类活动，抓住媒体的采访机会。在缺乏权威的情境下，这种元领导者的影响力极具吸引力。

要弄清楚领导者如何应对新的局面，不妨记住伊桑•佐恩的故事。佐恩的人生计划从来不包括这场“圣战”。一个意想不到的状况是，《幸存者：非洲》节目的慷慨馈赠给他带来了新机遇。而佐恩选择抓住这个机遇，他对美好未来的描绘吸引其他人也加入到这项事业中。佐恩之所以能够利用自己的处境（暴富和成名），仅仅是因为他具备了开阔的自我意识和敏锐的洞察力。他知道对非洲真正的威胁从来不是电视上描述的那样，他知道自己可以提供帮助。

佐恩的处境带给他的是一个积极的机会，他可以利用自己获得的资源解决一个个紧迫的社会问题。大多数人都担心自己面临的情境与佐恩恰恰相反：人们担心自己会突然面临危机，自己的生命、财产、声誉乃至生计面临突然的威胁。