有时候，问题里面隐含着回答。在某些情境下，这种问题的提出是有意为之；但只有在你希望提出诱导性问题时，或者并未打算在讨论中获取更多新信息时，把答案放在问题里才是可取的做法。这种提问方式还有一个作用，那就是所谓的“教对方如何说话”。

这种做法其实有很多范例。下面这个例子就描述了一位管理者如何把答案包装在问题里，然后“教他的员工如何说话”。这个案例发生在一家制造和销售高端精密仪器的公司。

总经理已经向公司总裁承诺，年底之前将会发布一款全新的产品。总裁回过头又将这个承诺背书给了董事会。公司十分渴望能发布这款产品，它有望扭转连年下降的销售颓势。

过于乐观的总经理：我们的产品测试进度保持正常，客户体验测试也如期完成，没有什么别的性能测试任务了。所以，咱们已经得到了计划得到的所有前期数据，对不对？

产品经理：是的，已经得到了。

过于乐观的总经理：供应商那边告诉我说，他们各部分的生产也在有序进行。所以我们的原材料供应应该也能保证了。产品原材料的供应链在正常运行中吧？

运营经理：对，原料库存在预期的水平上。

过于乐观的总经理：大家都比较认可现在一些重要指标的进展，是这样吧？

这个总经理问的问题里面，混杂着答案和问题，而且问题只能有一种回答，在这种时候，这样的问题没有任何价值。他不允许任何不确定的事实侵入进来，这样会打乱他承诺好的产品发布计划。

过于乐观的总经理：那么，已经准备好产品发布了吧？

产品经理：（对对方的激情四射无动于衷）可能没有。

过于乐观的总经理：嗯？什么意思，还没有准备好吗？

产品经理：嗯，没准备好呢。

失去乐观的总经理：已经11月份了呀。我们得保证产品在这个财年到店上架啊！我们都有几百万的订单了。而且我承诺给了总裁，他也承诺给了董事会。我们万事俱备只欠东风啊，销售应该不会出问题吧。怎么回事啊？

产品经理（虽然对于即将赴巴格达执行销售任务感到无比期待）：产品的最终样品测试失常，内部起火，烧毁了关键元器件，我们还没弄清到底怎么回事。所以，我们得先把事情调查清楚，其他事都得靠后了。

问了这么多夹杂答案的问题，然后还问一些只能回答你想要的那个答案的问题。但现实就是这样，跟你想要的不一定一样。

在这个案例里，总经理做了最后一搏，他试图让他的下属尽快启动销售，并且说：“……不管怎么样，我们至少可以在年内启动吧。”然后再在明年第一季度完成其他的任务。

但是下属经理没有理会，他拒绝先启动销售。谢天谢地，产品问题被找出来了，之后的产品推介非常顺利。大家最终也都因此得到了晋升。

问题中隐含答案，或者引导别人表达，有点像法庭上的一些情景。可以分为如下几类问题：

应答者的回答恰恰是你想要的；

问题中的一些字词在答案中又被重复；

主问题后面紧跟着第二个问题：是这样吗？对不对？对吧？

除非要在教室里教学生背诵一个特定的答案，否则最好问更多的开放式问题吧！你有可能听不到你想要的回答，但你更有可能听到你真正需要的回答。

9.摆低姿态：“俺就是个乡巴佬……”

展现一种平易近人、和蔼可亲的朴实态度，这是在发起提问之前，有意自谦的开场方式，它让严酷的质询尽显人性光辉。不过，这同样可能会被人看成一种伪善的姿态。

我认识一位管理者，他也用了类似的自谦方法。他的开场方式是，先介绍自己是从山区走出来的。他经常用这种表达，以至于这都变成了一个信号，告诉大家一个很“棘手”的问题就要来了。

管理者：请教一下。我从农村来的，不太懂。汇率是怎么影响到咱们在日本的收入的？美元兑日元在上升还是在下降啊？给我讲讲好吗？

这种自设姿态的方式，似乎能在水门事件（Watergate Case）的电视听证会上找到渊源。那场电视转播的国会程序针对时任总统尼克松参与非法闯入民主党在水门酒店的总部一事，而在听证会上充当首席调查律师的是萨姆•欧文（Sam Ervin）。

欧文先生在开始进行他富有洞察力、逻辑性和批判性的质询前，用柔和的南方口音缓缓地说：

我只是个小地方来的律师……

所以，他说这话有什么意图呢？

他希望，他听到的答案能够用一种简单明了的方式表达出来，甚至一个“小地方来的律师”都能理解他们说的内容。同时，他也在为自己设定一种形象，这种形象跟他的对立面——那些光鲜亮丽、油嘴滑舌、来自大城市的人们截然不同。

我曾见到的一些“最强大脑”中间，有不少是来自基层的“乡巴佬律师”。就像乡村医生一样，他们需要掌握所有的知识，从而能为踏入他们办公室的任何人服务。

萨姆•欧文并不是个穷人，也不再生活在乡村里了。他是位接受了哈佛教育的律师，并且在华盛顿特区找到了一份很不错的工作。然而，人们对他的评论褒贬不一。至今，他的音频资料还能在一些记录水门事件历史的网站上找到。

有些故意放低姿态的做法，并不建议大家使用。以下是一些故作姿态的信号。

所有人都知道提问者的来头。

员工甚至能够逐字逐句地复述管理者开场白的寒暄语。

在提问之前，会有对其他人定位的言辞（好了，各位专家们，咱们开始吧）。

提问者使用“我们”，不用“他们”，是另外一个设定姿态的手段（为什么那些上夜班的老是给我们这么大压力呢）。

我认识的一位夜班经理，使用“白班组”和“夜班组”来区分其他员工和他的夜班团队。他听自己上司的老板对白班组不吝褒奖，甚至还信誓旦旦地说要帮他们更进一步提升顾客服务满意度。“但是你们知道，让夜班的那帮人达到同样的水平，是非常非常困难的……”多么让人沮丧的话，不仅表达了对夜班组的低期待，同时还往夜班经理心头插了两刀。这其实也表明了公司对于在夜间致电的客户持有什么样的态度。

公司为控制成本，计划将日班和夜班两个团队搬到另一个办公地点，而且如果必要，还计划通过裁员方式“迫使”员工进一步提升表现。没有一个顾客会希望在他致电客服部门寻求支持的时候，在电话另一端听到的是位不懂怎么说话的接线员。

所以，每次召集团队开会，这位夜班经理都会使用这样的开场白：

谁是一天当中另一半时间的日班组？

每次在他开始提问前，都是如此。通过一个再简单不过的提问（甚至都不需要有什么口头回答），向团队每一个人灌输了一种理念：你的工作很重要。对他来说，好工作不分日夜。[1]

开场白在首次使用时具有千百种价值。最直接的表达往往是最棒的表达。请使用明了的话语，直抒你的疑问。

10.装腔作势：提问者瞬间变成老大

装腔作势和故作姿态有些类似。当一位管理者要作势，他会试图建立一个更伟大、更权威的“自我”，突破在场人士可能预期的其他形象。作势也可能是个体企图保持控制或增加影响的一种途径。

一个人会通过象征性地让自己膨胀起来，让自己更具气势。这有点像炫耀挂满胸脯的勋章一样（军队的退伍老兵总以这种形象出现在盛大的场合）。装腔作势暗含着一种进攻的欲望。这是一种让屋子里每个人受用的方法，让他们知道，谁在掌权，谁是老大。请看下面的场景。

由市场经理主持的一场市场策略碰头会正在进行，有15人参加。会议将讨论焦点定在如何修正市场策略。大家聚在一起，希望在已到达上升瓶颈的市场中，找到一个扩大份额的突破口。各级人员都到场了，包括技术人员，也包括刚来的副总。

这是这位副总来到公司后参加的第一次会议，也是公司其他员工首次见到他本人。在他到来之前，关于他自负性格的传言就已经先飘到大伙耳朵里了。

这间大会议室的一面内墙，是一面落地的玻璃。会议室内的一切，都能完完全全地被屋外开放式办公区域里的每位员工看得一清二楚。

为讨论方便，我们给定这家企业的经营范围——他们为学校制造、供应脱脂牛奶产品。

市场经理（微笑）：正如大家在第一张幻灯片看到的，我们将市场划分为小型学校、中型学校和大型学校。

副总（同样微笑）：你的意思是不是说，这些学校可以按照它们牛奶的购买力分为小型、中型和大型的食堂，而不是按其规模？

市场经理：学校的规模和学校采购牛奶的数量之间是有直接关系的。

副总：有没有例外的情况？

市场经理（收起笑容）：当然有例外情况。有些学校的牛奶采购量跟规模并不成正比。

副总：我知道了。所以，是不是有这样的可能：一所小型学校，其食堂采购的牛奶在……比如说在一个中等水平上？

市场经理：嗯，也有这样的可能。现在看下一张幻灯片，这张表显示了小型学校……

副总（咧嘴笑起来）：不好意思，你刚才说学校的牛奶购买力有低、中、高三个等级。你还说，其中一些学校的食堂，它们实际会比用学校规模预测的牛奶购买量高一个等级，或者低一个等级。那这些学校有没有明确说它们的校内食堂拥有“大型的牛奶购买力”或者“小型的牛奶购买力”？

市场经理（用一种难以置信的表情）：不是吧。我没说这个意思。

副总（继续笑着）：就是这个意思。你的本意是想按照食堂购买力来划分市场的，但是怎么按照学校规模划分了呢？

市场经理：因为基于我们从市场得到的数据，这样做是合情合理的，而且方便实施。那再看第三张幻灯片。中型学校的需求是这样的……

副总（竟然在这个时点咯咯笑起来）：你要说的是中型食堂，幻灯片上干吗还写中型学校啊？

这个时候，市场经理把激光笔扔在了墙上。然后选择性地列举了一些家畜，简单地介绍了它们应该怎样划分。

他说这些气话的时候，胳膊不停挥动着，再加上一些手势，这种可以感受得到的声势，让玻璃墙外每个小隔间的员工看得一清二楚。借助公司新铺设的光纤局域网络，这件事以光速传播到了这家企业的所有角落。

通过一种苏格拉底式的“问与答”的形式，副总可以满足自己的多重目的：强调自己的控制权；证明他自己机敏的观察力；让整个团队意识到，给他看什么东西之前先保证所有事情都正确无误。最后，他可以展示自己最严酷的一面，证明自己绝非一个有亲和力的领导者。这属于纯粹的装腔作势——其实意义不大。

这位新领导十分聪颖，还让很多人知道他是门萨俱乐部（Mensa）成员，能在标准智商测试当中超过某一高不可及的分数线。然而，他同时被看作新加入的这家公司的克星。诚然，一个人无论水平高低，都不必对整个企业的表现负责，但在上面的场景中，也许跟公司接下来的业绩有一定关联。收入和利润开始下滑，而且很碰巧就是从他来公司履行职责开始。形势十分严峻，直到他离开后才有所改观。

后面的章节，我会专门讨论苏格拉底式的管理方式。大体上我很支持这种方法，但是像刚才所说的，它有非常不好的一面。

装腔作势包括以下几种表现。

问题本身明显将提问者控制讨论进程的意图展现出来，尽管这种做法并非必要。

问题中包含对自我重要性的定性评估（例如：那次我跟总裁说起这件事的时候……）。

在谈话过程中插进强调个人成就的一些属性（例如：高考分数、门萨会员、股权投资规模、前一晚共餐的大人物等）。

提问者向回答者解释他们的回答（例如：还是我来告诉你你想表达的意思吧……）。

作为管理者每天都会提醒周围的人他曾经有多优秀，甚至随身携带一些证明这些的材料。

摆弄腔调的人想无端地给自己增加一些权力，尤其在公司给你的实权不给力的时候。如果想要证明自己的知识面、分析能力，那请问些让回答的人能通过思考得到准确答案的问题。人们都会敬重能施展才能的领导。但是，你必须要清楚，敬重归敬重，敬重不意味着喜欢。

管理者必须运用智慧决定哪些方面是最重要的，但借此不停地展示自己有多牛，会引起大家的反感。