2003年夏季，苏州市繁华地区一家二星级饭店一楼临街餐厅的改造即将完工，准备直接面向社会经营。饭店经过策划，向本饭店员工每人发放50元就餐券，以带动客人消费，增加人气。开业伊始，果真效果非凡，络绎不绝的人流，使新装修的餐厅名声大振。饭店在此基础上，陆续调整了菜单里的部分菜肴品种，使人均消费由30多元逐步稳定在40元以上。生意稳定了，质量提高了，市场找准了，实践证明改造成功，营销手段见效了。

几乎是同样的促销手段，近年“六一”前夕，苏北经济欠发达地区某县的一家政府宾馆，经过构思策划，印制了数千张“庆六一•欢乐自助餐”餐券，对学校学生发放，儿童凭券就餐可免费，成人每人免20元。学生们拿着餐券要求父母亲前往，父母亲算了一笔账，在当地市场买半只鸡、一条鱼，炒一盘蔬菜，烧一碗汤才10元钱，全家的伙食解决了；要是到宾馆吃自助餐，为了免费的20元钱，还要花上40元，实在不划算。结果宾馆准备“六一”节前后一周的“欢乐自助餐”仅过两三天就草草收场了，而且还收到了有领导批示的家长们的投诉。

都是“抛砖引玉”式促销，为何效果大相径庭呢？成败原因，经分析发现至少有四：其一，“砖”的大小。既是抛砖引玉，砖的分量不能忽视，砖大得不偿失，砖小不足以引发兴趣。50元的餐券，在人均消费30元的市场，几乎解决了两人的用餐费用，因此来客消费不觉心痛。客人既来了，饭店餐厅气氛、菜品质量后继跟上，人气和财气也就步入良性循环了。反之，赠券价值太少，明显系钓鱼感觉，本想前来消费的客人可能会来（也不介意赠券的存在，像肯德基、麦当劳小型免费或优惠即为此类），而专为花费赠券再附带、追加大额消费的客人自然不会很多。其二，抛往何方。砖头抛往的方向，应该是玉石林立的地方。因为这种促销方法，选择赠券、优惠券的发放对象是至关重要的。即使同一座城市，也有街区相对贫富之分；纵然同一个街镇，也难免人群消费观念有差异。其三，何时抛。背时凤凰不如鸡。选择适当时机发放赠券或优惠券，参与消费者消费决策；尤其是在假日经济中，适当超前地激发顾客消费动机，对激活市场、扩大需求是比较有效的。其四，是否有人“宁为玉碎，不为瓦全”？若是一个地区经常用抛砖引玉作为营销技巧，可能会使一部分消费者产生免疫性和抵触情绪，甚至出现“宁为玉碎，不为瓦全”的思维定势。即只要见到赠券、优惠券，就判断为诱人上当、请吃鸿门宴，消费者视之为陷阱。在这种氛围里，“抛砖引玉”是很难奏效的。

早就是经济发达的福利型国家的瑞典，有个知名品牌宜家家居（IKEA）。在世界各地开了不少连锁店，在一次市中心市场的开业典礼上，宜家向第一批光临的顾客赠送了洋溢着民族特色的瑞典木屐，但是只有左脚的一只。如果还想要右脚的一只，就得到那家偏远的新店去走一遭。于是，市区新店、偏远的新店都赢得了更多的顾客，创造了更高的销售纪录。这无疑也是“抛砖引玉”式营销的成功。然而它是寄托在发达社会、福利国家，设计抛出具有鲜明特色的“砖块”上的。

【思考题

案例中两个“抛砖引玉”式促销，为何效果大相径庭？若本酒店餐饮搞这类促销，如何定位比较合适？

收益管理与RevPAR

作为衡量饭店经营业绩的重要指标，RevPAR与收益管理（Yield Managemant）的概念已渐为人知。饭店收益管理与RevPAR指标很重要，但还需与目标利润相结合来判断。试举一例：

A饭店有客房400间，挂牌销售价格为400元／间天，其客房出租率为60％，平均房价为300元，月收入为216万元，RevPAR＝60％×300＝180元。

B饭店有客房400间，挂牌销售价格为400元／间天，其客房出租率为70％，平均房价为260元，月收入为218.40万元，RevPAR＝70％×260＝182元。

从上述数据可以看出，B饭店的RevPAR为182元，比A饭店高，那么是否B饭店因此会获得更多的收益呢？我们假定两家饭店每间客房销售成本均为30元／间天（仅指客用品、水电费等），B饭店虽然取得了较高的经营收入，但其客房出租率比A饭店高出10％，即每天B饭店要多付出40间客房的经营成本，一个月下来为：40×30×30＝36000元，A、B两饭店的经营指标对比如下表。

单位：万元

由此可见，虽然B饭店的收益率与RevPAR指标都较A饭店高，但其所创造的利润却相对较少。且A饭店的客房出租率要比B饭店低10％，即在同等条件下，A饭店享有的市场竞争力要远比B饭店高。那么，在相同经营资源的情况下（假定A、B饭店为同档次饭店），为什么B饭店客房出租率、RevPAR指标都高，经营毛利却比不上A饭店呢？我们从目标利润管理的角度来分析一下。

目标利润＝目标收入－目标成本（费用）

目标成本（费用）＝固定目标成本（费用）＋变动目标成本（费用）

B饭店通过降价的策略来争夺市场，它如愿以偿地获得了较高的客房收入及收益率，但这个结果是通过较高的出租率换来的，所以它必然要付出比A酒店更多的经营成本（费用）。那么，B饭店通过降价换回来的出租率是否划算呢？从目标利润的公式中我们知道，B饭店就是因为目标收入增加的幅度不能跟上目标成本（费用）增长的速度，因而导致经营毛利未能达到理想水平。

管理者在实施一项打折促销方案时，首先应考虑到的是方案实施后饭店能否从中获得更多的利润，即目标利润的管理问题。与之相区别的是，收益管理则侧重对收入的管理。

我们谈酒店目标利润管理，大多数情况是在编制酒店经营预算时，按以往经营的情况，结合现行市场分析，对部门全年经营做出的预测，同时也是整个部门的经营目标。而通常在考核一个部门的经营业绩时，其着眼点也在于对目标利润的考核。所以，我们在进行收益管理活动的同时应该有机地与目标利润相结合。

综上所述，饭店业平衡收益管理和目标利润的关键只有一个，那就是找准变动目标成本（费用）的变动目标参数，用公式表示如下：

变动目标参数＝目标收入－现行收入－变动成本（费用）基数×（目标出租率－现行出租率）×客房总额

如果变动目标参数大于零，则营销方案可行，反之则不可实施。例如：

A饭店有客房400间，出租率为60％，平均房价250元／间天，客房变动费用支出为35元／间天。为抢占市场，A饭店计划推出200元的特价房90间，预计出租率能上升到65％，每月收入增长15000元。那么此方案是否可行呢？

变动目标参数＝［（400×65％－90）×250＋90×200］－［400×60％×250］－［35×（65％－60％）×400］＝-200元

从表面上看，饭店的收入及RevPAR指标同比都有所上升，但变动参数小于零，即目标利润同比减少，因而此方案不可行。在大多数情况下，经营者都能准确计算出营业收入及RevPAR指标增长的情况，但要结合变动费用进行综合预测（含隐性成本），方可实现收益管理与目标利润的共同增长。尤其是在一些平均房价较低的饭店或住客层次较低的地区，客房变动目标成本的准确预测显得更为重要。

【思考题

RevPAR和收益管理的概念是什么？怎样正确理解收益管理与目标利润的关系？