19世纪最负盛名的律师之一弗朗西斯•威尔曼（Francis Wellman），在他的著作《诘问的艺术》（the Art of Cross-Examination）中，讨论了一位优秀的质询者应该具备的素质。虽然这是一个世纪以前的研究，但这些必备素质对于今天的管理者来说，同样值得参考借鉴，因为和律师一样，优秀的管理者也必须是“专业的提问者”。

结合需要使用提问技巧增强工作能力的人以及当代管理从业者的具体要求，威尔曼所提出的这些必备素质包括以下几个方面。

注重持续跟进状态。对管理者来说非常重要的素质。

识别个人性格的能力。这种素质使得管理者可以依据回答者的特性选择有效提问。

应变执行能力。管理者必须懂得如何针对答案作出迅速反应，并且利用现有资源作出承诺。

发现薄弱环节的直觉。这种素质在各个需要提问的环节中都有用。

崇尚设立激励因素。每个企业都是随着不断设定针对企业本身、管理层、每位员工的激励目标而不断壮大的。

优秀的天分和敏锐的商业头脑。这种素质实际是一些能力的组合，可以为你要提的问题提供非凡洞察力。

清晰明确的认知。这种素质让提问者能够持续聚焦矛盾焦点。

全面的知识储备。对于善于提问题的人来说，这种素质可以让你明白哪些才是真正的未知因素。

创造力和发散性思维。企业运作如同没有台词本的演出，设定目标时需要灵活性和创新性。

足够的耐性。每个人的头脑灵活性不一样，所以要在讨论中留出足够时间，让提问更有效。

有逻辑的思维。寻找答案需要一个缜密的过程，这通常意味着先问一系列问题，然后慢慢追踪尚未搞清的细节。

自控力。当其他人都失去自制的时候，你必须能够掌控自己。

谨慎。谨慎是一种评估、理解、反馈外在环境风险的能力。

25.你为提问做好准备了吗

有些人在一场会议或讨论开始前会提前做些功课，而有些人却没有这个习惯。虽然这并不是优秀管理者必备的基本素质，但是做足准备，在很多场合中都会受益。管理者们参加各种会议，阅读很多报告，听取很多信息，然后大部分人会以此为基础作出反应。很多人没有准备问题，也不准备到场发问。不过其中一些靠着自己多年的经验和优秀的素质，确实取得了成功。

如果一位身居高位的管理者手下有一个强大的中层智囊团队，那么他很有可能利用这种优势，不必亲自做功课。因此做足准备这件事，并不一定是每位管理者必做的事情。

我只见过两位不做准备，但却有着卓越管理方式的高层管理者。其中一位是来自一家健康护理机构的领导者。他在参加会议前从不了解会议议题。他会让参会者轮流发言，然后请他们就目前议题继续开展讨论，直到他内心形成了自己的问题，转而掌控会议局面。多年的工作经验让他积累了各种状况的案例，他可以根据需要，识别问题的类型、议题的相似性，然后调用自己的这些经验累积，指导大家解决问题。他的这种习惯被他所有的同事熟知。但是，他让人们想当然地认为自己没做准备的同时，又会随机挑一些会议，偶尔做一些功课。因为他的下属们永远不能确定他什么时候会做准备，所以他们在准备所需数据的时候绝对不会掉以轻心。他是绝不会容忍其他人像他一样不做准备工作的！

第二个例子，是从一个教育家那里得到的，与其说这位管理者真的没做准备，不如说她只是看起来没做准备罢了。这位管理者在议题之间转换自如，只带着一个很小的记事本，而且几乎从不打开。她会问一些有深度的问题，虽然看起来不怎么做笔记，但是殊不知，她会在前一天阅读大量相关的信息。

这两种“不做准备”的做法并不推荐给大多数管理者。毕竟这两位管理者都是经验丰富的前辈，一方面，他们有数年工作经验的积累和准备；另一方面，他们对信息有着近乎饥渴的追求。所以即使他们看起来没做准备，实际已经有所准备了。

与此同时，在一些场合中，需要你去做的一件关键的事就是作出反应。这可能包括对付各种员工的抱怨、谈判中未预料到的杀气、管理层突然的变动，抑或让管理者陷入特殊境遇的对立冲突。我在书的开篇提到的那个人物——“王大厄”工程师，会在决策会议上最意想不到的时机，向领导报告一些坏消息。但是，在大多数情况下，做好准备，能够提高互动和沟通的质量。

下面是我对管理者在为提问工作做准备时的一些建议。

论文、会议、演讲、报告、语音信息、电子邮件或其他沟通手段，使用这些沟通手段的目的是什么？

你为什么参加、阅读、倾听——你扮演的角色是什么？

要准备的问题：

为什么特别邀请你加入？

其他人对你的角色有什么认知？

我们期待一个怎样的结果？

我所了解的其中最重要的议题是什么？

我希望从结果中知道什么？

那些重要的问题都被写下来了吗？

大家想看到什么结果？

如果你得到了答案，你会如何做（特别是面对没有预料到的答案时，要如何做）？

如果你打算从记的笔记中寻找疑问，那不去想上面这些问题也是可以的。准备一个问题清单也是一个很好的习惯，这么做会让人觉得你提前做了很多准备。但是，对着问题清单去提问也会让你过分关注问题的提问形式——你会更在意如何选择更恰当的词语，却忘了“问一个准确的问题”才是最重要的。

26.提问的目的是什么

提出问题，貌似简单的行为，最终却会造就一种意想不到的微妙又高效的管理策略。

——约翰•巴尔多尼（John Baldoni）

约翰•巴尔多尼在其撰写的专著当中，试着总结了管理者提问背后可能存在的动机。这些可能的提问动机被总结为一张列表，但是，它们最终被可以问出来的问题的数量限制住了——因为动机永远比问题多，可以说动机是无限多的。如果不仅去考虑作为提问者的你在想什么，还去研究聆听者和回答者，他还会读出你的问题中那些无意识的各种推断、话语中隐藏的层层含义，以及揣摩问题透露的管理策略。这样事情就会变得更加复杂了。

你为什么去提问？这是我们首先要搞清的事。对你来说，这可能很难说清楚，如你要对一个隐隐存在的疑问做一番探究，这关乎直觉；也可能会很简单，比如你只是想问一下现在的汇率。

因此，所有的特定问题都是基于某些一般性的情形、场合和事件来问的。

一个问题背后的一般性背景，往往在企业的任何分工领域中都是存在的，包括策划、市场、制造、销售、服务、技术支持、人力资源、财务、研究、开发、信息，或者其他的特定岗位，如废物处理等。

而企业在提问当下所处的情况，又是这个一般性背景于一个方面的表现，正如你在组织架构中处于某个职位一样。稍后，我们也会提到关于管理者角色的附加议题。

动机的第二个要素，在于你想通过问题得到些什么。当你提出问题，你就在表明自己的七个目的。你的大脑会瞬间闪过这些要点：

1.数据。我需要知道什么？

2.专业性。我足够专业吗？

3.时点。为什么我需要现在知道？

4.对象。此人/此类人是提问的合适人选吗？

5.引申和推断。问题可能带来的结果是怎样的？

6.反应。面对答案，我应该如何作出反应？

7.态度。我应该以怎样的方式去提问？

这个决定你提问、满足你需求的内心过程，通常会快速而高效地在头脑中运行，大部分时间都是潜意识行为。很少有人不经过大脑中类似的思考，就直接提出问题的。但是其中有一点经常会被人们忽略，总是在已经把问题脱口而出之后，管理者才会开始想到这一点，那就是问题可能带来的结果是怎样的。

提问的沟通过程会涉及很多信息的传递，心理学分析并不是我们此处的讨论重点。但我还是看到过有管理者下意识地去拉回那些已偏离目标主题的问题，企图引导大家顺着问题的脉络去思考问题。一位管理者可能非常希望能够时刻牢记自己想要做的事情，即使不说出口，也要将其贯穿到整个提问中，这种理念是很值得提倡的。相反，不关注重点的散漫提问，才是最应该避免的做法。

巴尔多尼提出了很多提问的一般动机，像了解基本情况（“勘察地形”）、做出计划、解决疑问、转变思路等。但最值得一提的，还是他提到的两个附加动机：一个是用问题挑战现状；另一个是用问题鼓励思维碰撞。

永远要记得，管理者需要清醒地认识到提问的目的。管理领域的所有问题，除非是奉命为之，不管你有还是没有，都要附有一个特定的动机。

在事情遇到瓶颈或一直没有起色时，基于这种动机的提问往往不容易出现。既有的决定没人敢于挑战，“大象”进入屋内也无人提醒。尝试用问题及其创新的思维火花，或敢于对一直不温不火甚至持续走下坡路的事情做出质疑，那么这种批判性的思考方式定能带来极大的价值。

你很有必要带着对想要强调的重点的深刻认知，去完成每一次提问。当管理者想要对计划、战略提出挑战，他必会言及挑战的目的，而这本身就是问题的一部分。否则，管理者冒着风险所做的事，反而很可能会损害战略的继续执行。