我给他无限预算，但是他超支了。

——爱德华•贝内特•威廉斯（Edward Bennett Williams）

当你胜券在握时，要孤注一掷，倾尽全力。抵御竞争对手袭击的最佳方法是资源上的巨大投入。如果你的行动不够迅速，竞争对手就会窃取你的努力成果。

其中一个问题是年度预算。虽然年度预算是控制资金流向的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。

你能想象基于年度预算的战争吗？它可能是这样的：“对不起，将军，你必须等到1月份才能获得支援。那时我们才能获得新的预算。”问题是你没有机会了。

项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大量增加金钱和精力上的投入。当下一年的预算到来时，可能太迟了。

但是无论我们是否讨厌年度预算，它还是存在。结果是，我们花了多年时间，寻求一个让一笔数目固定的钱花得最有价值的系统。这主要是在预算数目大的大公司里。这些公司大多数都存在“更明智地花钱”的问题。

小型的、单一产品的公司的问题往往是如何获得足够的钱。它们通常没有足够的钱可以浪费（那么如果你是这种小公司，我们建议你看下一章）。

现在，我们来分析大型多产品公司通常是如何分配资金的。通常对此最恰当的描述是“零碎”系统。每个产品制定它自己的预算。我们的经验表明，数目的设定通常更多以销售额为基础。

关于预算的问题，我们听到最多的是“通常公司在营销上的投入占销售额的百分之多少？”回答是：“足够完成工作就行。”

这个方法的问题在于有些产品，如那些销售额小的产品饱受投入不足之苦。另一方面，确立地位的产品无论是否需要，常常获得最多的预算。谁会承认这不需要或者说是浪费呢？

这通常意味着新产品或新概念资金不足。你申请更多的预算时通常会听到，“你的销售额更好的时候再说吧。”但是资金不足，工作无法完成，如何能变得更好？

而且，这个系统缺乏灵活性。一旦钱被放入不同的罐子，放到每个产品中，就不可能要回来。这种分裂导致不可能瞬间抓住机会或者利用竞争形势。你只能说，“好主意，哈里，明年有新预算时你再来。”

问题是，在这个高速发展的社会中，新机会不会保留很久。其他人会抓住时机。

这些都是典型的预算流程存在的传统问题。现在有一个非传统的方法，可以实现年度预算最大化，从而让一定量的工作顺利完成。

第一步：准备营销计划。制定计划，从营销生命周期角度为每个产品定位。它是一个新市场吗？现有的竞争情况如何？竞争性的心智切入角度是什么？在分销上所处的位置是什么？产品的认识或认知，以及竞争对手产品的认识或认知是什么？

这些计划应该中肯并且基于铁定的事实。不要有一相情愿的想法。

第二步：给产品机会评级。判断如果恰当完成工作，哪个产品的潜在利润最高，并以此评级。这个产品或服务能收取高价吗？它是能帮你建立领导地位的新一代概念吗？这是个已经存在竞争的领域吗？

这一步确实需要依据一定的知识进行预制，因为你不能预测未来。你能做的是为每个举动评级，从而决定哪一个最有可能带来最大回报。

我们将给你一个评级暗示：在每次战役中为你的竞争对手评级。竞争越弱，你成功的机会就越大。和训练有素的大部队竞争可不太好玩。

第三步：分配广告任务。由于广告是营销中最耗钱的部分，所以你要确保把你的广告预算用在最有效的地方，这一点很重要。另外，要投入足够的资金完成这项工作。

比如说，广告在引起人们对新概念或新产品的注意方面特别有用。把你的产品同你竞争对手的产品做对比非常有效（戏剧化地表现你的竞争性的心智加入角度）。

当你设法说服或者改变潜在顾客的心智时，广告就不会很有效（实际上，这不可能）。如果广告仅仅是为潜在顾客提供娱乐而没有把“差异化”推入心智，广告也不会很有效。

第四步：当你花光钱的时候，就停下来。在这一点上，CEO必须要厚脸皮、冷酷无情。

一旦不同项目根据潜在利润和有效任务进行优先排序后，你就从头开始执行。如果只能支撑三个主要项目，那么就只进行三个。一旦达到极限，接下来的项目就只能放弃了。它们不得不等明年重新进行评估。当然，你必须要咬牙坚持，避免把钱用在太多项目上，让所有的努力都白费。你要用最大努力获得最大回报。

最后一个注意事项：这个流程被描述成一个公司流程。在非常大的公司里，你可以在部门里使用以上方法。换句话说，每个部门的主管用同样的方法制定预算。

这个方法的关键是高级管理人员的参与。这种方法重在分配，而不是随意摊派。资金使用不能超额。你要设法更好地把资金分配在未来有机会的业务上。而且，你要确保在每项工作上的投入足够完成这项工作。

小结

Put your money where your opportunities are，not where they were.

把钱放在有机会的地方，而不是曾经有机会的地方。

价格正确定价的简单指导方针

买家愿意为之付出的价格就是一件事物的价值。

——普布利柳斯•西鲁斯（Pubilius Syrus）

罗马作家，公元前1世纪

古代的普布利柳斯跟我们观点相同。他理解定价的实质并用11个词表达出来。不幸的是，后来的学院派人物和顾问把定价弄复杂了。

倘若你拿起一本典型的营销教科书，你就会发现，用几个冗长的章节和无数的图表描述的定价只会误导了那些有上进心的商科学生。我们特别喜欢图10-1，它结合了获取最大利润的边际成本和边际收入的概念（不管那意味着什么）。

另一个有趣的不知所云的东西是通过“定价目标的选择”算出定价。看一下图10-2。

当你弄明白上述图表时，我们怀疑你会发现竞争对手早已经占领市场了。

你可能会说，这不公平，因为一旦出了学校，就没有人注意教科书了。

图 10-1

图 10-2

好，有一本叫《定价圣经》（Power Pricing：How Managing Price Transforms the Bottom Line）的新书，该书由哈佛大学一位教授和德国的一位商务顾问撰写。本书用416页讨论了当今的定价概念和趋势。他们自豪地涵盖了“数理基础和价格的关系、成本和利润，以及对国际、非线性和产品定价，另外还有价格时间定制和绑定的讨论。”（那会让你睡着的）。

我们真的不知道这些复杂的理论是胡说八道还是非凡的见解。我们只知道有一些在市场上被一次又一次证实的实用的定价考量因素，其中大多数不是关于复杂的数学而是关于竞争。

价格要保持在一定范围内。在既定市场中，定价范围很快被市场理解。如本章开篇我们的罗马朋友所说，‘购买者愿意’付多少已确定了。如果你的产品价格超出了这个范围，就会有风险，因为这会让消费者开始质疑他们是否付得太多，这就给了竞争者夺走你的业务的机会。万宝路香烟在“万宝路星期五”意识到了这一点，在这一天，它降低了价格，股价也下降了，但是它开始重新获得业务。

人们愿意为感知到的价值多付点钱。只要在一定范围内，如果你的顾客觉得他们的钱花得值，他们就会选择价格贵一点的。

宝洁通过降低其产品的价格、让商店自有品牌的日了非常难过。人们愿意为有真正价值的真正品牌多付一点钱，但他们不会多付很多。

高质量产品应该更贵。人们期待为更好产品付更多钱，但是好质量应该通过某种方式彰显出来。一罐Orville Redenbacher美味爆米花比一罐相对便宜的Jolly Time爆米花看上去更吸引人，它还承诺几乎所有的谷粒都是爆开的。

如果我要花更多的钱买一件乐斯菲斯（The North Face）户外夹克，那它上面挂的写有“防水”的小标签会让我更愿意付这笔钱。劳力士手表应该看上去结实厚重。但是，老实说，很多手表售价只有劳力士的一小部分，它们也看上去结实厚重，但缺乏声望。

高价产品应该提供声望。如果我花5000美元买一块劳力士，我会让我的朋友和邻居知道我戴了块劳力士，它让人们知道我是成功人士。昂贵的汽车也是一样的道理。人们花5万美元买一辆汽车的原因是为了给朋友和邻居留下深刻印象，虽然他们可能从来不会承认这一点。

为什么说凯迪拉克的阿兰特（Allante）是一颗5万美元的炸弹？一辆“凯迪拉克”会给我的邻居留下深刻印象吗？声望在哪里？我的邻居怎么知道我花了5万美元？

高价说明什么？说明价值不菲。从本质上看，高价成了产品本身的一个利益点（这是很多高价侧翼战成功的强大推动因素，如奔驰，绝对（Absolut）伏特加，Grey Poupon芥子酱等）。

后来者通常以低价进入。当市场上有强大的领导者时，新竞争者常常把低价作为战略。

不要让他们在市场上确立位置。柯达没有对富士的价格快速做出回应，结果富士胶卷站住了脚。AT＆T在采取行动狙击MCI的价格攻击之前，MCI获得了几乎20%的市场份额。

关于如何对付侵略者，将军的说法是，“你应该在水中狙击他们，他们在水中最虚弱。然后，你在岸边狙击他们，他们还是虚弱并且没有站住脚。千万不要让他们登陆。”

史上经典的狙击战不仅瓦解了竞争对手的行动，而且让自己的品牌成了美国药店最畅销的药品。

该品牌就是泰诺，它是强生公司麦克尼尔实验室的对乙酰氨基酚产品。泰诺最初定价比阿司匹林高50%，并且主要推销给内科医生和其他保健专家，它的销量很大。

百时美施宝贵（Bristol-Meyers）的人认为他们看到了机会。所以在1975年6月，百时美施宝贵推出了“同样缓解疼痛，同样安全”的对乙酰氨基酚（Datril）。广告说，区别就是价格，它说100片泰诺的价格是2.85美元，而100片对乙酰氨基酚的价格是1.85美元。

百时美施宝贵的错误之一是在它的传统的测试市场阿尔班尼和皮若亚进行销售试销。猜猜谁会用鹰的眼睛观察这个测试？

在对乙酰氨基酚推出广告前两周，强生通知百时美施宝贵，它降低了泰诺的价格，让它和对乙酰氨基酚持平。此外，强生还发出贷项通知单，降低药店中存货的价格。

强生的回应非常有效。对乙酰氨基酚连1%的市场份额都没抢到。

另一方面，泰诺则像火箭一样一飞冲天了。泰诺的回应让其成为品类的第一，并且直到今天，在这个品类中也没人是第二。强生完全占领了对乙酰氨基酚市场。

高价和高利润吸引竞争对手。高利润之于竞争对手就像蜂蜜之于熊，竞争对手闻到你成功的味道，就会蜂拥而至，想分一杯羹。

聪明的公司不会允许这种情况发生。它们维持低价，最终统治市场并阻挡新竞争者。微软就使用这个方法，它赠送软件，以保持它的统治地位或排挤竞争对手。

此外，研究表明，较早而不是较晚地大幅降价更能推动一个新产品的销售。

虽然在一个新品类中，将利润最大化很有诱惑力，但是记住你同样也在鼓励你的竞争对手觊觎你的领域，他们会说，“嗨，我可以提供更低的价格，而且还能赚钱。”

不要教育消费者购买打折货。有些品类总是降价销售，这是在自我毁灭。貂皮大衣外套和床垫接近标价时似乎从来卖不掉。有时，底特律欣然接受打折，市场就等着打折。最近，则是手机的不停打折。

我们不是说你可以忽略价格竞争，但是打折也分应不应该。这儿有个表单，你可以放在身边，下次有人让你降价时，你应该看看。

打折戒律

•不要因为其他人都在打折而打折。

•打折应该有创意。

•使用打折清理存货或创造额外业务。

•给打折一个时间限制。

•确保终端顾客得到这些折扣。

•只有在一个成熟市场中求生存时才能打折。

•尽可能快地停止打折。

很难以低价取胜。把你自己定位成高价是一回事，用“低价”作为你的战略是另一回事。很少有公司觉得低价战略好。原因很简单，因为他们的竞争对手都有铅笔，有了铅笔，他们能在任何时候标低价格——你的竞争优势也就没有了。迈克尔•波特说过，“如果竞争对手能把价格降得和你一样低的话，降价通常是不理智的。”

只有在你的竞争对手跟随你提价的时候，提高价格才有用。1997年夏天，通用磨坊（General Mill）把价格平均提升了2.6%。另外一个谷物食品生产商保持了原价，通用磨坊的核心品牌在接下来的一季度的销售额下降了11%。

你的竞争对手具有结构上的低成本优势时，低价才会有用。西南航空公司（Southwest Airlines）比其他大航空公司有成本优势（不结盟，单一舱级，没有预定系统，等等），这让西南航空公司成功地成为低价航空公司。

美国邮递服务公司（U.S.Postal Service）把它的优先邮件服务定位成UPS和联邦快递的低价替代品。优先邮件不提供奇特的电子追踪系统和隔夜送达，可以多花一点点时间送达，所以能保持低成本。看起来这个方法对美国邮递服务公司非常有效，虽然我们怀疑它的竞争对手也会开始降价。

价格可以下降。随着生产量的增加、货币不稳定和竞争的加剧，旧法则已经改变了。价格正在下降。这就需要新战略，比如用独特方式增加价值。通用电气就是这么做的，它告诉顾客在全球展开业务的细微差别。GE还加强了服务能力，所以它的顾客不必雇用服务支持。

其他公司通过停产不流行的产品来快速简化它们的产品线。结果失败的产品更少了，股票和利润损失也少了。

有些公司找到了让成本比价格下降更快的方法。它们利用信息技术，从更少的供应商那里采购更多原料，从而获得尽可能低的采购价格。

诀窍是面对现实，理解现实，并利用现实。

确保在价格中包含营销费用。我们看到，定价中最普遍的问题是没有分配足够的资金打造品牌。通常，一些营销花费被包含在定价中，但是常常不够用来建立品牌的感知价值。

同样没有被考虑在内的是打造一个差异化品牌需要预期投入。老道的营销人“投资性地花钱”。在这个过程中，他们不会过早提取收益，相反他们会把销售收入投入到品牌打造中去。

没有钱向预期顾客呈现你的差异化概念，你怎么能建立感知价值？我们在前一章中说过，没有差异化概念，你最好有一个非常低的价格。

小结

A thing is worth whatever the buyer will pay for it and your competitor will let you charge.

买家愿意付出，并且你的竞争对手会让你收取的价格，就是产品的价值。