我们能学到东西的场合恰恰也正是我们自我认识会面临挑战的时候，这就是为什么在我们成为领导者的道路上，很多人会觉得自己面临着失败或是虚假的两难选择。

通过研究，我发现在以下三种情况下，人们更容易陷入“真实性”陷阱：第一种情况是，在转变到一个新的角色时，一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离，要不就是太近，要不就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；第二种情况是，另一些人认为他们不需要出售他们的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；第三种情况是，一些人通过他们真实的自我的“透镜”过滤掉一些不好的反馈，他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西，正好是提高自己效率的重要方面。在这些情况下，我们会比平时更容易陷入自己的行为准则和周围环境对领导者的行为准则之间的盲区。而正好在这些情况下，我们能够提升自己的外在表现力，所以它们其实是非常重要的。附加材料“领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假”列举了一些常常会让我们陷入“真实性”陷阱的情况。

与下属太过亲密

辛西娅是一家医疗机构的总经理，当她接任一个新的职位更高的工作时，她告诉下属说：“我想做好这份工作，但我有些担心我能不能做好，所以我需要你们的帮助。”她之前的工作是负责超声成像部门，下属人数不多，她和他们的关系也很近。她认为集体合作的领导模式很重要，因此之前部门的大小事务，从产品研发到销售和宣传都是由她来决定的。

现在的工作，下属数量是之前的十倍，业务范围也成倍扩大。“当我知道要担任一个这么大的职位时，我非常吃惊。”她说，“我并没有做好准备，所以我的反应是‘认真倾听下属们的想法’。”前几个月她一边学习各种新的东西，一边还维持着一个大小事都要负责的老板的形象。由于她在各个细节上都会自己动手去做，她的下属也非常乐意把这些责任都放在她身上。

“那个时候我好累，”她说，“我必须一直维持一个容易相处的老板的形象。我以为以前的领导方式在这里也可以适用，但是我错了，我没有办法直接影响到这么多人。”回想前几年的转变过程，辛西娅总结说：“忠实于自己并不意味着你需要举着灯，把自己内心照得透亮，让人们一眼就能看穿你。你没有必要把心里所想的每一个想法和感受都和别人说。”

尤其是当我们接任了一个下属更多、职责范围更大的职位时，太过亲密的个人关系和把心中所想的都告诉下属的领导方式就不再适用了。用适当的方法与下属交流以及给他们分派任务只是问题的一部分。更重要的问题是寻找到与下属相处最合适的那个点，不要太疏远，也不要太亲密。对于辛西娅来说，这个问题反映出了一个严重的“真实性”问题，最后她还是找到了解决方法：“后来我意识到，作为一个领导者，你需要一些神秘感，有时候你可以非常亲切，但有时候也要有个CEO的样子。你的下属们希望你能融入他们，但他们也不希望他们的领导只是他们当中的一员。”

斯坦福大学心理学教授格林菲尔德•黛博拉（Gruenfeld Deborah）把这个问题形容为找到权威和亲和之间的平衡点。当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；而当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。领导者转变过程就是考验你能否找到一个合适的平衡点。一开始，辛西娅和下属的关系太过亲密，肩负的责任太多，让她变得很累。很多人都很容易和下属关系走得太近，因为他们都像辛西娅一样，在指使别人做事时，会觉得这是在利用他们的权力。而另外一些人会和下属的关系太过疏远，把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。

玩弄“爬虫脑”

很多人找不到拉别人入伙和控制他们做他们不想做的事之间的平衡点。如果你觉得你是在控制别人，那你就遇到了“真实性”危机。

安娜是一个运输公司的高级经理，她在运营方面取得了不错的成绩，业绩数据证明了她的成功。她为公司带来了比之前多一倍的利润收入，为公司指明了一个新的战略方向，对公司的核心程序和结构进行了重新规划。但是她的上级觉得她的领导能力并不是很强，她自己也知道和总公司的董事会成员之间的沟通并不是很好。

董事会的主席是一个只关注大局的人，他感觉到安娜太过注重细节，所以常常避免和她讨论。他们之间的做事风格很不一样，主席对安娜的评价是“加油，做一些有远见的事”。安娜认为如果只是注重形式而不是注重实质的东西，会让她自己觉得很虚假。“我想知道当人们说‘他不是一个成功的管理者，但却是一个优秀的领导者’时，他们想要表达的是什么。这样的人在领导什么呢？你必须要做一些有实质性的努力才能让你成为一个领导者。现如今，我们都陷入被人催眠的危险中，玩弄我们的爬虫脑（Reptilian Brains：爬虫脑在大脑最里面连接脊椎根部，主要负责自动控制功能，完全是条件反射的活动，比如心跳、呼吸、血压等等）。对于我来说，这是在操纵别人。我也有令人心酸的经历可以给大家讲述，但是我不想用这些故事来煽动别人的感情。如果那条操纵线太过明显，我也不会去控制它的。”安娜是一个典型的“坚持真实者”，她认为展望未来是没有必要的，或者只是一种宣传自己的手段，因为她认为业绩数据会为自己做宣传的。她认为花时间去写一段感人肺腑的报告或是口号会让她觉得虚假，所以她没有办法逼自己去做这样的事。但是，她是真实的吗？还是她只是以这些为借口来待在自己的舒适区域？

很多领导者对这种利用各种修辞和情感策略来影响和鼓舞别人的方法也都和安娜持有相同的态度。在某种程度上，这样想的原因是我们认为自己是一个理性的，用数据来说话的商人。但是正如我们在所说的，真正让我们信服的不是那些数据，而是我们是谁。奥美广告公司（Ogilvy& Mather）前任CEO夏洛特•比尔斯（Charlotte Beers）在她的新书《我宁愿负责》（I’d Rather Be in Charge）中谈到了这一点，并给出了一些详细的解释。“作为一个有进取心的领导者，”她说，“你需要明白‘你不是工作’。”在一场有关这本新书的演讲中，她这样说道：“你必须要学会走到工作前面，你是解释、分析并传达工作的那个人。如果你不是工作，那你是什么呢？你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。这是你独一无二的分配系统，由你是谁，你的信仰、你的感觉和你的想法组成。”

当你只是了解到让你不舒服的表面原因，那你就会觉得利用权力和打感情牌是一件恶心的事。如果辛西娅是在利用感情影响别人方面遇到了问题，那么安娜就是在利用权力方面遇到了问题。像她们这样的人，面临的最大问题之一是：“我该如何吩咐别人去做事？”这个古老的问题是很多研究如何影响别人的各种各样的策略和建议的书所讨论的话题。多年以来，人们并没有找到更好的解决方法，因为他们觉得利用权力和打感情牌会让人觉得很不舒服。但事实上，领导别人和利用权力之间唯一的不同是，领导别人是一种为了达到一个共同目标而相互影响的行为。

作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。当你是为了更高的目标工作时，你就再也不会觉得这是在为了你自己或是你的自我意识或是你的事业而工作了。给别人分派任务只是为了完成共同的目标。

对于一些人来说，要推销他们的想法是一件很困难的事，对于他们来说，要向高级管理者推销自己更是难上加难。即使你说服自己，这是为了共同利益，但当你尝试认识对你事业有促进作用的人时，你还是会觉得自己很自私。但实际上，你知道如果你不这样做，你的好想法和优秀的领导潜能就不会被发现。我采访过的一位管理者是这样给我形容他是如何勉为其难地推销自己的想法的：“我个人觉得专业能力比较重要，但是我渐渐发现建立人际关系在这个组织中更为重要。所以我尝试通过自己的专业以及我能为这项业务做些什么而建立起一个人际关系网络，而不是通过我所认识的人来为我介绍更多的朋友。也许从一个职业的角度来看，这并不是一个聪明的做法，但是我不能违背自己内心的想法，我想要建立起一个和专业有关的人际关系网络。所以我的人际关系网络的范围是有限的。”

很多书和很多研讨会都推崇自我提升，但在这我并不想重复他们所说的内容。如果你正在努力尝试走出“真实性”的陷阱，那你并不需要学习太多的策略，而是要尝试改变你的想法。当我们不确定我们的个人职业目标是否会给公司带来价值时——在这种情况下我们会觉得自己非常自私，我们就会遇到很大的问题。当你尝试花时间认识更多高层领导者（例如，在所提到的，利用二度分隔关系来扩展人际关系网络）时，你就会看到自己有所进步，影响力越来越大。