波士顿紧急救护局局长吉姆•胡利当时在马拉松终点附近的阿尔法医疗救护帐篷内。他说：“我听见了第一声爆炸声，还以为是哪个街边摊贩的煤气罐炸了，或者是哪辆车回火了。紧接着听到了第二声爆炸声，我顿时意识到这是一起袭击事件。”

爆炸案发生前，伦纳德•马库斯刚和吉姆•胡利就后者的领导能力做了一次谈话。胡利是一位沉默寡言、尽职尽责的人，从波士顿紧急救护局的医护人员一路晋升到波士顿紧急救护局局长的位置。在组织日常工作时，他更多靠的是以身作则的自律性，而不是所谓个人魅力。谈话时胡利讲道，做好团队的领导是他的职责所在。他说：“有时遇到大规模伤亡事件，我的理性时刻提醒自己承担起团队领头羊的职责。但我的感性却希望我能奔向现场去救治伤员，那才是我作为医生的工作，那才是我擅长做的。身为一个团队的领导，我还需要努力学习更多的事情。”

统领紧急救护局的工作绝非易事。一些救护车属于市政厅车队，其他的归属于各类私营公司，所有车都由911调度中心统一调度。胡利曾学习过其他国家应对爆炸案的经验，知道要将伤员分派到不同的创伤中心，因为如果全部送往一家医院，那么这家医院将会面临巨大的周转压力。他也知道那些轻伤患者最好可以自行前往医院，这样救护车可以救助更多的重伤患者。警察和消防员此时也需要加入他们的合作团队。他还知道，普通民众的惊慌失措会不断地影响救援进度。

幸运的是，胡利和其他领导者都对此有过细致的思考，明白自己要做什么。应急预案已就位，之前也演练过，每个人都清楚自己的职责是什么，知道能从彼此身上获得什么帮助。他们彼此之间早已建立起充分信任的关系。所以，在4月的那天，所有的计划、演练和坚持都有了收获。

爆炸后的第十一天，胡利和伦纳德再次碰面。之前那次谈话仍记忆犹新。互相问候之后，伦纳德问道：“你怎么没有像医生一样奔去救治伤员呢？”胡利回答：“我是一个团队的领导者。有个人快不行了，我有种冲动想去救她，但我没有。我好不容易才遏制住这种冲动，因为我不能走错一步，必须要有人从大局看问题，这个人就是领头羊，就是我。我们必须有序地疏散人群，而我清楚地知道如何去做。我也想过如果还有炸弹该怎么办，我必须想到下一步该做什么。所以，我留在了领导者应该坐的位子上。”那一刻，吉姆•胡利悟出了“元力在于自己”的道理。他承担起了领导人的职责，做到了思虑周全。

波士顿当自强

在爆炸案的应急响应过程中有很多细节都彰显了领导者的英雄主义、善意、纪律性、谦逊和信任。我们回顾了案件过程，想要寻求应急响应成功背后的原因。在这个过程中，我们发现每个人都怀有强烈的合作意识、大局观和坚忍的精神。我们的调研初心就是想了解这些领导者和他们的元领导力，然后总结出在其他情境下也可以普遍适用的理论。

我们发现，应急处置机构和政客就共同目标凝聚起来，也正是这一共同目标构筑起“波士顿当自强”的精神，并且在领导者和民众之间不断传递。的确，这其中存在一些竞争关系，本有可能造成一些干扰，引发一些失误，但波士顿这座城市非常崇尚竞争，鼓励执法机构与联邦政府、州政府及地方政府，乃至医院和大学医学院研究中心之间展开良性的竞争。他们没有否认竞争的存在，而是想强调，在那102个小时里，竞争无足轻重。领导者们跨越了彼此之间的障碍，深谙携手合作才会变得更高效、更强大，各自为营、各怀目的反而会使自己和这座城市每况愈下。所以他们早早定好了合作的基调，在合作的氛围中度过了一个星期。从这个案例可以看出一个简单而深刻的道理：在危机面前，恐怖分子是坏人，是“他们”；其余人不论彼此之间是否曾经存在竞争，都是“我们”自己人。因此，在应急响应的过程中，每个人也可以不断地从这种互相帮助、彼此宽慰的氛围中获得力量。

爆炸发生后的几分钟内，案发地点附近的威斯汀酒店就成立了临时紧急行动中心。上百名应急响应人员聚集到一起，马萨诸塞州州长德瓦尔•帕特里克和几名高级政要也来到一个小型会议室里。有个重要的事情在等待他们决断：谁来领导调查这起爆炸案？州长后来向我们解释道：“我担任过检察官，知道必须有人来主导这次调查。所有人都得听从他的调遣。”

这个决定可能会引起联邦、各州与城市之间的司法纠纷，所以帕特里克州长让所有领导人聚集到一起，他先简单询问了一下在座众人的意见。大家都同意此次事件由联邦调查局特工里克•德斯劳力尔斯统筹。随后，州长就像航空飞行中的空乘对坐在逃生通道旁的乘客宣读安全须知一样，他盯着每个人的眼睛问道：“你同意让里克•德斯劳力尔斯领导调查工作吗？”得到口头肯定后，他才向下一个人继续提问。每个人都表示同意，众人表决通过后，德斯劳力尔斯开始主导此次案件的调查。

后来我们采访了德斯劳力尔斯，询问他那一周的经历。我们照例顺着案件时间线提问，提到了爆炸案事发当天的一个重大决策——在爆炸发生后，波士顿公共交通系统依旧在正常运转。我们问道：“当时做这个决定的时候，您在哪里？”

“我不在现场。”他答道。

“但州长说当时您已经开始负责案件调查了。”

“我负责案件调查，但不负责整体的运行。”

“那当时谁负责整体运行呢？”

他思考了一会儿，自己也有些困惑地回答道：“可能没有人负责吧。”

这个回答令我们不解。我们研究过许多领导者应对国家级重大危机的案例，那些案例中总会有一个明确的执行负责人。飓风卡特里娜发生后，是联邦应急管理局局长迈克尔•布朗挑起重担；H1N1流感暴发时，美国疾病控制与预防中心前代理主任理查德•贝瑟临危受命；墨西哥湾原油泄漏事故发生时，责任落在美国海岸警卫队指挥官萨德•艾伦上将的肩上。我们都在这些事件的应急处置期间研究并采访过这些领导人。

但重新查看波士顿爆炸案的应急处置记录后，我们发现德斯劳力尔斯说的是对的，整个案件并没有明确的执行负责人。帕特里克州长是一位性格刚毅、值得尊敬的政治领导人，尽管许多事情不在其权力范围内，但他在一些机构内仍有很大的权威。从一开始，他就为团队奠定好了合作的基调，后来这种基调便成为领导团队工作的标准。相关机构的领导者都承担起了各自的职责，但没有一个明确的负责人掌管所有事务。没有统领全局的事故指挥官，响应工作是如何成功的呢？