利润不是一种原因，而是一种结果——是企业在市场营销、创新和生产率方面所实现的绩效结果。它是一种必要的结果，能够为重要的经济职能服务。首先，利润是绩效的检验标准——而且是惟一的有效检验。工程师在讲到所有自动生产系统都存在的“反馈”的时候，到底意味着什么？事实上，利润就是表明其含义的很好例子。其中，这里所说的反馈，就是通过本身的结果来进行自我调节。

利润的第二种职能具有同样的重要性，是对于不确定风险的报酬。由于经济活动是一种活动，所以它着眼于未来。而对于未来，可以确定的一点就是它的不确定性，它的风险。风险这个词的阿拉伯文意思是：“赚取每日的面包。”实际上，工商业人士正是通过“冒险”，才为自己赚取到每日的面包。由于企业活动是经济活动，所以它总在试图进行变革。它总在砍伐那些自己坐在上面的树枝，总是使得已有风险变得更大，或造成新的风险。

正如西尔斯公司的经历所表明的：经济活动要经过很长时间才有结果。在经过了15年或20年之后，西尔斯公司的基本决策才能充分展示其作用。而且，其主要投资也是在经过15年或20年以后才得到偿还的。在100年以前，人们已经知道：“在经济上迂回前进”是经济进步的一个先决条件。面对未来，我们虽依然一无所知，但我们却知道：我们所从事的事情越是遥远，则其风险就越有可能按照几何级数增大。

利润，而且只有利润，能够为明天的工作提供资本，既为更多的工作，又为更好的工作提供资本。

这也是经济进步的一种定义，即创造新的额外工作所需的投资要求增大了。

今天的会计师或工程师，比他们在农庄上的祖父要生活得好，但这并不是由于他们今天劳动得更辛苦。事实上，他们今天的劳动要轻松得多。他们之所以享有较好的生活，也并非是因为他们为人更好。他们同其祖父、祖父的祖父，都是同样的人。他们能够劳动得如此轻松而得到的报酬又如此之高，是由于在他们身上及其工作上的资本投资，远比在他们祖父的工作上所花的投资要大得多。在1900年，当祖父辈开始工作的时候，平均每个美国农民的资本投资最多只有5000美元。而现在，为了创造出一份会计师或工程师的工作，社会首先要在学校和教育上花费50000美元的投资和费用。然后，雇主又要为每项工作再投资2500050000美元左右。所有这些使工作增加并变得更好的投资，都必须来自经济活动的剩余，即来自利润。

最后，一个社会的经济满足和服务，从卫生保健到防务，从教育到歌剧，都是用利润来支付的。它们都必须用经济生产的剩余，即经济活动所生产的价值及其成本之间的差额来支付。

近来，工商业人士倾向于为利润辩解，但这反映出他们在解释利润时所做的愚蠢的工作——特别是对他们自己来说。这是因为：只要人们在谈论利润动机和利润最大化这些无意义的话，就无法为利润找到正当的理由并证明其合理性。

利润是经济和社会所必需的，所以无需为利润辩解。相反，工商业人士应该感到不安的、需要表示歉意的是：未能为各种经济和社会职能提供恰当的利润。其中，对于这些职能而言，利润，而且只有利润才能使之得到发展。

在企业的社会责任方面，德国的经理人员、政治家、社会哲学家沃尔特•拉特瑙(Walter Rathenau，1867-1922)比同期的任何其他西方人士都想得更为深刻。他提议用责任这个词来代替利润。毋庸置疑，利润肯定代表不了企业的全部责任，它只是企业的第一项责任。未能产生足够利润的企业，既损害了托付给它们的资源，又破坏了经济的增长能力。那就是不忠于所受的委托。

工商企业至少要有一个利润的“最低限额”：即应对自己未来风险所需要的利润，使其能够继续营业并维持其资源的财富创造能力所需要的利润。所要求的这一最低利润影响着企业行为和企业的决策——它既为企业的行为和企业的决策设立了界限，又能够测试它们的正确性。为了进行管理，管理当局需要一个至少相当于所要求的最低利润的利润目标，需要用来衡量它的利润绩效是否达到了这一要求的各种标准(详细深入的讨论请参见和)。

那么，管理企业到底是什么含义呢？这一问题是从企业活动的分析中得出的。如前所述，企业活动就是通过市场营销和创新来创造顾客。由此推论，管理企业，就必须始终保持企业家精神，就有必要取得经营绩效。但这要服从于富有企业家精神的目标。结构必须服从于战略。

同时，由此还可推知：管理企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。管理当局越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，那么就越是在管理企业。

但是，对企业性质的分析也表明：虽然最终只能通过绩效来检验，但管理也是一种理性活动。具体来说，这就意味着企业必须制定它想要达到的目标，而不是适应于可能的情况(如利润最大化原理所暗示的)。当人们把目光转移到“想要达到的”并据此制定了目标以后，就可以提出必须对可能性做什么让步这一问题了。这就要求管理当局决定：本企业目前要从事什么业务和应该从事什么业务。

企业的宗旨和使命

企业理论——独裁经营者的谬误——为什么需要企业理论——特别是在今天的知识型组织中——“我们的业务是什么？”既不简单，也不显而易见——西奥多•韦尔与电话公司——高层管理的首要责任——不能确定企业的宗旨和使命是企业遭受挫折和失败的主要原因——为什么很少有人提出“我们的业务是什么”这一问题——需要有不同意见——顾客界定了业务——谁是顾客？——顾客和消费者——地毯工业的经历——顾客在哪里？——顾客购买什么？——给顾客带来的价值是什么？——没有无理性的顾客——经济学家的价值理念——什么是价格？——什么时候提出“我们的业务是什么”——最重要的是：当一家公司成功的时候——“我们的业务将来会是什么？”——人口趋势的重要性——经济、时尚和竞争的变化——预期的创新——尚未满足的顾客需要——“我们的业务应该是什么？”——需要有计划地淘汰

我们所知道的每一位伟大的企业创建者——从美第奇（Medici）和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司（IBM）的托马斯•沃森(Thomas Watson)——都具有明确的想法，或者更精确地说应该是具有清晰的企业理论，它们能够为这些创建者的行动和决定提供信息和指导。真正成功的企业家，是不仅积聚了大量的财富，而且还建立起可以超越自己而长期存在和成长的组织的人。他们的特点是：掌握着明确、简单、深刻的企业理论，而不是凭直觉采取行动。

单个的企业家并不需要向别人分析他的想法，也不需要向别人解释自己的企业理论，更用不着详细说明其中的细节。他一个人既是思考者、分析者，又是执行者。可是，工商企业需要深入思考和清楚地说明企业理论，需要清晰地界定企业的宗旨和企业的使命，并需要提出这样的问题：“我们的业务是什么和我们的业务应该是什么？”

工商企业不同于单个企业家，它需要一种持续性——一种超越一个人或者一代人的生命周期的持续性。它不可能像旧时的商人——冒险家那样，在某一时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖之前，必须把前一笔买卖完全清理掉。比较而言，它必须把资源投入到未来——无限长期的未来，而且它本身就是过去投入的结果。所以，工商企业必须对过去和未来进行投入并承担义务——这包括以下几个方面：已经建立起来的组织、确定的政策、过去的决策、投资、设备、产品和市场等。其中，最重要的，是人。一般说来，如果不是以企业理论为基础，就不能合理地承担这些责任或做出上述投入，而且也必然会分散各种资源；如果不是以企业理论为基础，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同这种企业理论所产生的期望进行比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。

今天的企业理论总会有过时的时候——而且一般很快就会过时。因此，如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念，企业就会受到各种事件的摆布。如果不明白自己是什么，如果不清楚自己代表什么，如果不了解自己的基本理念、价值观念、政策和信念是什么，那么企业就不能合理地改变自己。亨利•福特的经历表明：即使是最辉煌的企业思想，也会在短期内成为过时的思想——只经历了15年，一种确实改变了经济和社会的富有企业家精神的思想，就成为过时的思想了(请参见第29章)。

只有明确地界定了企业的宗旨（Purpose）和企业的使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标(Objectives)。企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。战略决定结构。战略决定了特定企业中的关键性活动是什么，而且战略还要求企业了解“自己的业务是什么以及自己的业务应该是什么”。