任何一个社会机构中的控制指标都有三大特性。

（1）控制指标既不是客观的，也不是“中性”的。我们在测量石头下降的速度时，是完全置身事外的。我们的测量不会改变这个事件，测量也不会改变我们这些观测者。对物理现象进行的衡量是既客观又中性的。

但是，在组织这个复杂的感知环境中，我们的衡量行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然带有倾向性。它会使事件和观测者都发生变化。社会情境中的各种事件，便是由于被挑选出来接受衡量而获得价值。无论我们如何“科学”，这种或那种事件被选出来“受到控制”，就标志着我们认为它们是重要的。

每一个观察过预算制度建立过程的人都会发现上述情况。在很长时期内，有的公司甚至一直是这样，人们把实现预算数字看得比预算所衡量的对象，也就是经济绩效更加重要。初次受预算约束的管理者，往往宁可有意压低销售和利润的预计数字，也不愿因为“没有完成预算”而感到内疚。要在实现多年的预算制度之后，并在一位非常明智的预算主管的推进下，才有可能让大家的心态恢复平衡。有许多在其他方面都非常明智的研究部门主任错误地认为：取得研究成果而预算费用没有花完，罪过大于没有任何成果而预算全部花完。

在企业这样的社会机构里，控制指标涉及目标和价值的设定。它们不是“客观的”，而是必然带上道德色彩。要避免这一点，唯一的办法便是把管理者淹没在大量的控制指标中，以至于整个控制体系都变得毫无意义，完全成为“噪声”。

控制指标还会导致思想的产生。它们不仅会改变被衡量的事件，而且会改变观测者本人。这意味着根本问题不是“我们如何进行控制”，而是“我们在控制体系中对哪些东西进行衡量”。

（2）控制指标必须聚焦于成果。企业（以及所有其他社会机构）之所以存在，是为了对社会、经济和个人做出贡献。因此，企业的成果只存在于外部，存在于经济和社会中，存在于顾客那里。只有顾客才能创造“利润”。企业内部的一切，包括制造、销售和研究等，都只会产生成本。换句话说，管理领域只涉及成本，成果则是创业的结果。

我们能够轻易地对效率，也就是对付出的努力加以记录并量化。可是，我们只有极少几个工具可以用来对成果加以记录并量化。但是，一个制造赶马车用的鞭子的工厂，即使效率再高，如今也不可能再继续生产。工程部门如果把产品设计错了，效率再高也没有什么价值。许多美国公司在古巴的分公司，比在拉丁美洲其他地方的分公司经营得都要好，利润也显然多得多，更不用说麻烦少得多了。但是，这并不能防止它们被古巴政府没收。而且，我敢说，在IBM公司20世纪50年代和60年代的高速发展时期，运营效率有多高并没有太大的关系，因为它的基本创业思想是正确的、有效的。

了解体现企业成果的企业外部，比了解企业内部要难得多。大型组织的管理者面临的中心问题便是同外界隔绝。美国总统是这样，美国钢铁公司的总经理也是这样。因此，组织如今需要的就是对外界的综合感觉器官。现代控制指标如果能够做出什么贡献的话，那么最主要的便在这一点上面。

（3）可以衡量的事件和不可衡量的事件都需要控制指标。企业和其他任何机构一样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的管理者都知道，那些不能吸引并留住优秀人才的公司或行业是必然要消亡的。任何一个有经验的管理者也知道，这一点比上一年的利润报告更加重要。这是一句不能给出明确定义的话，但如果有哪一个讲逻辑的人胆敢告诉管理者这是一句关于“错误问题”的“错误言辞”，那么这个人很快就会被当成一个傻瓜被解雇，而且可说是咎由自取。这句话尽管不能明确定义，更不能加以“量化”，但它绝不是“无形的”（任何一个同这种企业打交道的人很快就会发现这一点）。它只是不可衡量的，因为可以衡量的成果可能要在10年后才能显现出来。

但是，企业也有一些可以衡量、可以量化、真正有意义的重要成果。它们同过去的经济绩效有关，并且都可以用经济领域里十分独特的衡量手段——金钱来表示。

这并不意味着这些都是“有形的”。事实上，我们能用金钱来衡量的许多事物，例如折旧，都是完全“无形的”，但它们确实是可以衡量的。

可以衡量的结果是已经发生的事情，是过去的事情。对于未来，则没有什么事实可言。可以衡量的事件主要是企业内部的事件，而不是企业外部的事件。企业外部发生的重要变化，例如让马车鞭行业最终消失以及让IBM成为一家大公司的外部因素，直到发展到无法控制的程度之前，一直都是无法衡量的。

因此，在可以衡量的和不可衡量的事件之间取得平衡，是管理当局面临的一个核心问题，而且是一个经常性的问题，是一个真正需要做出决策的领域。如果没有弄清楚哪些无法衡量，后面有哪些假设（或者至少把它们作为边界或者约束条件），衡量就会让人误入歧途，传递出错误的信息。但是，我们越是能够把衡量的领域进行量化，就越是想把全部力量放在这些方面，因此就越有可能出现下面这种情况：控制指标越来越好，实际控制却越来越差，甚至整个组织最终完全失控。

控制指标的具体要求

为了便于管理者用来施行控制，控制指标必须满足以下七条标准：

●它们必须具有经济性；

●它们必须是有意义的；

●它们必须适合被衡量的现象；

●它们必须与被衡量的事件一致；

●它们必须及时；

●它们必须简单；

●它们必须具有可操作性。

（1）控制是一条讲求经济性的原理。实现控制所需的努力越小，说明控制体系设计得越好。所需控制指标越少，它们的效力就会越强。事实上，增加控制指标并不能改进控制，只会造成混乱。

因此，管理者在设计或者使用控制指标体系时应该提出的第一个问题是：“为了实现控制我必须掌握哪些最起码的信息？”

不同的管理者可能会有不同的答案。对于存货这个问题，财务经理只需要知道存货占用的资金总额及其增减情况；销售经理需要知道是哪几种产品占据了存货总金额的70%左右，至于存货总金额对他来说并不是最重要的。除了每年一两次之外，无论是财务经理还是销售经理，一年到头都不需要全面的存货数字，只须了解其中少量样本的情况足矣。不过，仓储经理需要每天的数字，而且是详细的数字。

具备强大数据处理能力的计算机并不能让控制指标变得更好。相反，真正有助于控制的是提出下面两个问题：“为了理解一种现象并且做出预测，需要哪些最起码的报告和统计？”“为了可靠地了解这种现象的全貌，需要哪些最起码的数据呢？”

（2）控制指标必须是有意义的。这意味着被衡量的事件本身必须是有意义的（如市场地位），或者标志着有潜在重大意义的发展趋势（如员工离职率和旷工率突然上升）。

控制指标始终应该与关键目标以及其中最重要的目标有关，与“关键活动”和“良心领域”有关。换句话说，控制指标的依据应该是公司对下面这三个问题的界定：我们的事业是什么、它将来会是什么以及它应该是什么。