人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论。这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。但是，所有的相关讨论中，都不太关注采取行动之前的抉择问题，也就是在实际执行之前决定要做什么事情。本文主要是围绕导致行动的抉择过程这个研究课题展开的。在本文，我们先提出这个研究课题，并概述其余各章将深入探讨的主题。

虽然任何实践活动都包含“决策”和“执行”，但是“管理理论应该两者兼顾”的观点却没有得到大家的普遍认可。1这种忽视，可能源于决策行为仅限于明确制定总方针的观念。但是事实刚好相反，组织的总目标确定后，决策过程并没有结束。“决策”工作同“执行”工作一样渗透到整个管理型组织中，事实上这两者紧密相连，缺一不可。因此一般管理理论既要包括保证决策正确制定的组织原则，又要包括保证决策有效执行的组织原则。

决策制定和决策执行

显然，执行组织目标的实际任务总是落在最低管理层级的人身上。制造实体汽车的不是工程师或经理，而是装配工人；灭火的不是消防队大队长，而是那一队手持高压水龙头的消防员。

同样，高于最低管理层级（也称为操作层级）的人员也并非多余，他们在实现组织目标的过程中也发挥重要作用。说到具体的因果关系，纵然开枪打仗的是士兵而非军官，但是军官对战斗结果的影响可能比任何单个士兵都大。

那么，组织的管理和监督人员如何影响该组织的运作呢？一个管理型组织中的非操作人员通过影响最低管理层级的操作人员的决策，来参与实现组织目标。军官通过指挥士兵的行动来影响战斗的结果。他通过战场上的兵力部署和具体任务的指派，来决定士兵所处的方位和目标。在小型组织中，所有监督人员都可能对操作人员产生直接的影响，但是无论大小，任何组织都在高层监督人员和操作人员之间插入了几层中间监督人员，他们受到上层的影响，并且对这些影响进行传输、详细描述和修改，再下达给操作人员。

如果以上正确描述了管理过程，那么建设有效的管理型组织就是一个社会心理学范畴的问题。其任务就是组织起各个操作人员，并在操作人员之上添加监督人员，他们能够影响整个操作团队的行动，使之产生一种协调一致的有效行动模式。这里使用“影响”而不是“指导”，是因为指导，也就是管理权威的使用，只是管理人员影响操作人员决策的几种方式中的一种；所以管理型组织的建设不仅仅包括职能安排和职权分配。

在组织的研究中，操作人员必须是关注的焦点，因为组织机构成功与否是通过操作人员在组织中的表现来判断的。分析组织和组织内部其他因素如何影响这类职员的决策和行为，是我们洞察组织结构和组织职能的最佳途径。

选择与行为

所有行为都是从行动者及其可以施加影响和权威的人可能采取的所有行动方案中，有意无意地选择特定行动的过程。这里的“选择”没有任何有意识或特意挑选的意思，只是指出一个事实，如果个人采取某种特定的行动方案，必定要放弃其他的行动方案。在很多情况下，选择过程只是一种既定的反射行为，比方说，打字员用某个手指敲击特定键，只是因为在打印字母和特定键之间已经建立了一种反射关系。所以这种动作至少从某种意义上来说是理性的，也就是以目标为导向的，但是不包括任何有意识或刻意的成分。

在其他一些情形下，选择本身就是称为“规划”或“设计”的一系列复杂行为的产物。比方说，一个工程师可能在广泛分析的基础上断定，某座桥应该采用悬臂式设计。他的设计方案通过对该桥结构的详细计划得以进一步实施，最终导致该桥梁建造者的一整套行为。

本文将举出各类选择过程的多个例子。所有例子都具备以下的共同特征：任何时刻都存在大量可能的备选行动方案，特定个人都会采取其中某一种行动；通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案。在本文中，“选择”和“决策”可以相互替换使用，都表示上述的过程。由于这两个词一般有自觉的、刻意的和理性选择的含义，所以我们强调指出，任何选择过程无论自觉、刻意和理性的成分达到何种程度，这里都用这两个词表示。

决策中的价值和事实因素

大量行为，尤其是个人在管理型组织内部的行为，都是有目的的，也就是以目标为导向的意思。这种目的性会导致行为模式的整合。没有目的性的管理将毫无意义，因为如果说管理是设法让团队成员“完成任务”的方法，那目的就是决定应该完成什么任务的主要准则。

支配具体行动的小决策，是实际应用更大范围涉及目的和方法的决策的必然结果。比方说，行人收缩他的腿部肌肉是为了迈出一步，他迈出一步是为了继续向目的地——信箱进发，他靠近邮箱是为了寄信，而寄信是为了向他人传递某些信息，等等。每项决策都包括选择目标和与目标相关行为，而此目标可能又是实现另一个更远目标的中间目标。如此进行下去，直到达成相对的最终目标为止。2只要是导向最终目标选择的决策，就称为“价值判断”；只要是包含最终目标实现的决策，就称为“事实判断”。3

令人遗憾的是，管理者面临的问题，并没有按价值、事实两类要素区分妥当。一方面，政府组织和政府行为的目标或最终目标通常使用非常一般化和模糊的“公正”“一般福利”或“自由”等词语来描述；另一方面，指定的目标可能只是实现更远目标的中间目标。比方说，在一定行动范围里，人的行为一般是以“经济动机”为导向产生的，但是，对大多数人来说，经济利益本身通常不是最终目的，而是实现最终目的比如安全、舒适和名望的一种手段。

最后，在某些情况下，价值要素和事实要素还可以组合在同一目标中。比方说，拘捕罪犯一般是公安部门的一项目标。在一定程度上可以把这个目标本身设想成一个最终目标，也就是说，公安部门的目的是逮捕并惩罚违法者。但是从另一个角度来说，逮捕罪犯又是保护公民、改造罪犯和告诫潜在罪犯的一种手段。

决策层级系统

目的性的概念包含了决策层级的意思：每个较低层级的任务，都是实现上一层级各个标的的途径。只要受到总目标的指导，行为就有目的性；只要选择的行动方案有助于达到既定标的，行为就是有理性的。4

不应因此就推断，在任何真实行为上，这种金字塔式的目标都被完美组织或协调了。例如，一个政府机构可能要同时考虑多种不同目标：城市的娱乐管理部门，一方面会谋求改善儿童健康状况，让他们更好地利用休闲时间，从而防止青少年犯罪；另一方面，也为该地区的成年人谋求同样的福利。即便有时决策过程中并没有有意或刻意地将这些目标结合成一个整体，我们也应当注意到，它们在实践活动中一般仍会结合在一起。比方说，娱乐部门的管理者在决策制定过程中，由于种种原因，没有权衡不同、甚至相互冲突的目标的相对重要性；但是，他制定的真实决策及政策方针，实际上体现了这些目标的特定权重。比方说，如果某个项目以男性青少年的体育活动为侧重点，那么，这个目标在实践中确实会受到重视，但是策划该项目的管理者却不一定会意识。所以，虽然管理者可以拒绝刻意去构成综合目标体系，或对此无能为力，但他无法避免真实决策的实际效果，也就是事实上实现了目标的综合。

决策中的相对要素

从某种重要意义上来说，一切决策都是折中的问题。最终选择的方案，只不过是在当时的情况下可以选择的最佳行动方案而已，不可能尽善尽美地实现各种目标。具体的决策环境必然会限制备选方案的内容和数量，从而设定了实现目的的最大可能程度。

由于在实现目标的过程中存在这种折中的相对因素，因此当行为同时要实现多个目标时，寻找一个共同衡量尺度是必要的。例如，如果经验表明，像发展工程管理局这样的机构可以同时实现发放救济物品和兴建公共工程这两个没有相互冲突的目标，那么，该机构就能够力争同时达到这两个目标。另一方面，如果经验表明该组织的两个目标之间相互冲突，那么就必须选择其中一个作为目标，同时放弃另一个。在权衡这两大目标的重要性并努力寻找共同衡量尺度的过程中，不要将这两个目标本身当成最终目的，而是要把它们当成手段来实现某个远大的目的。5