毫无疑问，你已经建立起了一些人际关系网络，现在的问题是你建立起的网络是哪一种类型。

我们可以把人际关系网络分成至少三种类型，分别是运营关系、个人关系和战略关系，这些关系在帮助你成为一名优秀的领导者的道路上起着至关重要的作用。良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务；个人关系帮你提升个人发展空间；而战略关系则侧重于帮你找到新的商业方向，并为你寻找能帮助你的股东。虽然在如何建立和利用好运营关系和个人关系方面，人们之间的差异很大，但我发现几乎没有人能充分利用战略关系。下面我先简单介绍一下这三种关系类型（如表3-1）。

我遇到的很多人都有着良好的运营关系（Operational Networks）。你依赖这个关系中的人来把工作做好，这些人包括你的下属，你的上司，公司其他部门的人和公司外一些重要的人，如供应商、经销商和顾客。该关系的组成主要由你的一些短期的工作需求或是日常任务来决定。当然，是否要进一步发展，优先处理哪些重要的关系取决于你自己的个人意愿。但是在这个关系网络中，你基本上是不能随意支配的，因为该关系主要是由工作和组织结构决定的。一个良好的运营关系会给你一种“可靠性”（Connective Advantage），但是它除了帮助你完成职能目标和分配的任务，好像就没有更多的价值了，它不能帮你提出一些战略性和放眼未来发展的问题——“我们能采用什么新的办法呢？”

很多人的个人关系网络（Personal Networks）都非常多元和广泛。你可以随意支配该关系里的人，该关系中的人包括那些和你比较亲密的人，如朋友、家人和你信任的顾问，以及你通过工作、校友会、俱乐部、慈善机构认识的人，还有一些和你有共同兴趣的人。该关系的组成根据你的个人目标和喜好来决定。一种良好的个人关系能为你带来志趣相投的朋友，还能提供重要的意见，扩展你工作外的职业视野，有的人还可能成为你的良师益友，给你提供发展支持。当你要找一份新工作或是需要职业意见时，你都会先从这个关系里的人那里获取帮助。

但是个人关系会花费很多的时间和精力，这就是当人们日常工作很忙时，就不再发展个人关系的原因之一，不过当他们非常需要一份新工作时，又会重新开始发展个人关系。他们把个人交际圈看作是和日常工作完全分离的东西，而没有发现运营关系和个人关系可以结合起来的潜在能力，将两者结合起来就能互相丰富和巩固。

第三种关系——战略关系（Strategic Networks）是指在你未来发展道路上可以帮助你的关系。它能让你的创意被投资者看中并购买，能帮助你获取你所需要的信息和资源。想要建立一个良好的战略关系网络，不仅需要你在公司外部经营上花费时间和精力，还需要你参加更多的工作以外的活动，来提升你的外在表现力。相比运营关系，你对战略关系有更多的支配权，但是却没有个人关系的多。很明显，一个战略关系是由能帮助你在未来有竞争力的人和组织构成的，但有趣的是，哪些人应该出现在这个关系中常常是不太明显的。一个良好的战略关系能给你带来连接的优势：让你能够整合信息，获取支持；或者从你其中一种关系中获取资源，而在另一种关系中得到回报。这不是一种一对一的关系，更多的是一种相互有交集的关系。

正如我们所看到的，你需要三种基本连接优势的资源来建立你的人际关系网络。当你开始读下一节的时候，你也许应该翻回本章一开始的那个人际关系网络评估去，评估一下这些关系的特性是促进还是阻碍了你的发展。

寻找你的人际“结构洞”

你的人际关系网络的战略性优势能帮助你成为一名优秀的领导者，该优势取决于以下三点性质：

◎广泛性（Breadth）：一个广泛的人际关系网络，与各行各业的人建立联系

◎连接性（Connectivity）：作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力

◎动态性（Dynamism）：随着你的进步而发展

我把以上三点性质称为人际关系网络的优势：广连动，或是人际关系网络的优势=广泛性+连接性+动态性。

广泛性：你的人际关系网络的多元化程度如何？

我的学生们评估他们的人际关系时，注意到的第一件事是，他们和一些人谈论一些重要的工作问题，因此而建立起关系，这类关系比想象中的要更加关注内部。他们开始关心广泛的战略性问题和组织变化过程时，在他们工作领域之外的人际关系对于他们领导完成任务的能力更为重要。在如今这样一个互相关联的世界里，在外部建立一个强大的人际关系网络，能让你接近环境趋势中最优质的资源，这对于领导者这个角色来说是非常重要的。

我对学生们进行调查后得到的数据显示，我们仍然没有把人际关系网络的优势发挥到最大。我们建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或是办公室相邻的团队，很少会接触到其他职能或是地理位置上离我们相对较远的团队。除此之外，在这样一个外界环境变化多端的世界里，我们仍然还依赖于公司内部的人际关系网络。

正的数据显示，我的学生们大部分的人际关系网络都仅限于他们所在的专业领域，所在的部门以及公司。平均来说，不到43%的人与其他领域和所在部门外的人讨论重要事情，而只有四分之一的人与公司外的人建立联系。但是平均数有时是带有一定欺骗性的：取值范围显示一些被调查者完全没有从人际关系中获得任何洞察力的提升，并且和外部没有任何联系。

但有时候你的人际关系网络可能会太过多元化：范围显示有些被调查者发展了太多的外部关系，专业领域外的关系达到了100%，部门外的关系为95%，公司外的关系也达到了88%。如果管理者想要换一个新工作，那么建立这么多的外部关系是可以的。但是如果你想把外部获得的一些方法运用到自己的公司，那么如果只建立起那么多外部关系对你的帮助并不大。正如我们在所说的，如果你在公司内部的关系并不很牢固，那么你没有办法把外部资源和内部资源有效整合起来。

对于人际关系网络的另外一个盲点是，低估了下属的潜在贡献。管理者们在努力往上爬的过程中，只关注了更高级别的人们而忽略了与下属建立关系，而下属对于他们能否获得上级的肯定很重要，因为他们的提案要先能吸引下属。一个管理者是这样跟我解释的：“如果我和更多的下属保持好关系，我就能在我的上司面前增加更多的价值。例如，最近我们在讨论一个环球人物的调查结果，我听完他们所有人的评论后说：‘你们是从一个上司的角度来看这个问题，关心该如何解释这个结果，而你们下一级的人会说一些完全不同的事’，我了解他们因为我花了很多时间和他们待在一起。”如果给你两个关系选择：与你公司的上级们的人际网络和多元化的人际网络，你会选择哪一个？研究表明你更有可能选择后者。因为人际关系的原则是“利益互惠”（Reciprocity）。多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么，而且还在于你能为他们做什么。你的上司不需要你连接他们和其他上级，因为他们已经认识对方了。他们需要你从其他地方，如公司外部、跨领域或是下级那给他们带来很多新的想法、见解和最佳方法。正显示，很多管理者都缺乏一种全面看问题的能力，而这种能力你只能从你与同事、上级和下级所建立的多元化人际关系中获得。尽管平均数据显示各组所占比例都大约是三分之一，从取值范围还是可以看出，很多管理者还是很少在这类人里建立关系。附加材料“为什么我们需要新鲜血液？”解释了多元化是如何帮助一个团队创造出优异的成绩的。

乌齐和他的另一位同事贾勒特•斯皮罗（Jarrett Spiro）也发现了该模型就像百老汇和生物技术一样具有多元性。例如，在1920年到1930年之间，87%的百老汇剧场都倒闭了，尽管有很多像歌剧大师罗杰斯和汉默斯以及吉尔伯特和沙利文这样的名人。当这群大师一直在一起工作，没有任何新鲜血液的加入，因此他们的创造力遭遇了挑战，财政上也因此面临危机。而那些最成功的剧是由各种各样的演员在一起合作创作出来的。例如，莱昂纳德•伯恩斯坦（Leonard Bernstein）在他的作品《西区故事》（West Side Story）中选用了新人史蒂芬•桑德海姆（Stephen Sondheim）以及其他一些新的合作者，使之成了一部佳作。

连接性：你的人际关系网络的连接程度如何？

到目前为止，我们看到了你的人际关系网络中都有哪些人以及你和这些人是如何联系的。现在我们就要来看看这些人彼此之间是如何联系的，他们之间的联系对于你来说有什么意义。

你的人际关系网络的连接性是著名的“六度分隔理论”原则（Six Degrees of Separation Principle）的基础。“六度分隔理论”是由哈佛大学心理学教授斯坦利•米尔格拉姆（Stanley Milgram）在1960年提出的，指的是你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。所有的LinkedIn用户都知道，关系网络中任何两个人之间的分离程度越小，那获取你所需要的资源就越简单。

在原始研究中，米尔格拉姆给住在内布拉斯加州的一群人每人一封信，他们要把信送到住在曼彻斯特的一个股票经纪人手中——他们并不认识这个人。他们的任务是把信送到他手中，通过先把信给自己认识的人，然后那个人又交给其他人，这样一个传一个，最后就能把信送到经纪人手中。米尔格拉姆发现不管把信交给谁，最后到达经纪人手中时，中间者都不会超过五个人（从而得出了“六度分隔理论”）。但是也有很多信没有送到，那是因为参与者的第一度——参与者所认识的人不认识任何外面的人，所以很多信都没有办法从内布拉斯加州送出去。这些人仅仅只认识自己生活圈子里的人。

当你陷入“自恋”和“懒惰”的陷阱时，类似的情况也会发生：你认识的人和你有着共同的朋友，所以信息只能在同一个办公室，同一个行业，同一个地区里传播。社会学家用“密度”（Density）这个词来形容这种人际网络性质：它量化了一个人际网络中人们互相认识的百分比。“密度”不是一个很完美的测量方法，但它是用来检测你的人际关系网络中有多少“六度”潜力的一个快速的方法。见附加材料“计算你的人际关系密度”。

你很可能像我的学生一样，人际关系密度值偏高。我在课上进行了这个测试，平均密度值在50%以上徘徊，但是与一些经常与诸如顾问、投资银行家、律师、猎头和审计员这些外部客户打交道的专业人士和一些回炉重造的人相比，尽管这个值已经很低了，但其最大值还是会达到100%：当与你商讨大事的人彼此之间都互相认识时，你的人际关系网络属于近交人际关系网络（没有其他词更适合来形容）。

为了更好地了解近交人际关系网络的问题所在，让我们来看一下在一个完全不同的环境下人际关系密度的影响：所谓的“肥胖流行病”（Obesity Epidemic）。尼古拉斯•克里斯塔基斯（Nicholas Christakis）和詹姆斯•福勒（James Fowler）两人之前只是普通的大学教授，默默无闻，但后来他们证明了肥胖是会传染的，因此而一夜成名。

他们分析了从1948年到2015年住在马萨诸塞州弗雷明汉（Framingham）的12000户居民的健康记录和社会关系。利用先进的可视化技术和细致的统计管理，他们发现胖人比较倾向于扎堆在一起，而瘦人也会偏向于和其他瘦人交往。但是这不是证明了物以类聚，而是证明了如果和一个胖人建立联系，甚至并不是直接联系，都有可能让一个人也开始发胖。他们得出的结论是，瘦人和胖人倾向于生活在不同的、相互没有关联的社会团体中——“小圈子”（Microclimates），即在圈子内部有着自己的世界观和价值观，不同圈子之间有着不同的社会准则，持有不同政见。在一个紧密联系的圈子中，圈子里的成员们显然没有办法提出超出团队内部世界观的认识。

在工作中，如果身边的人都是和我们一样或是之前一起工作过的，那我们的人际关系网络就会是一个回音箱，不会有新的信息传入，因为大家的资源都是一样的。如此一来，整个团队在很多事上意见都一致，一段时间后，大家所做所想都会变得差不多。附加材料“创新者人际关系所面临的困境”提供了令人信服的数据证明了以上研究结果。

这种情况还会在很大程度上限制你在人际关系网络中的价值，因为你没有办法提出独一无二的想法。你的相对优势——你如何和那些与你一样聪明，一样努力，技术一样好的人区别开来——取决于你把那些通常不聚集在一起的人或是未融合在一起的想法和资源连接在一起的能力。

一些研究显示人际交往密度有一个最佳值：40%左右。不过，这大多数情况下取决于你的工作性质。如果你的人际关系网络太过稀疏，你就缺失了一种连接性。对于大多数人际关系网络来说，你只是一个“访客”（Visitor），而并非其中的“公民”（Citizen）。也许你会有很多想法，或是认识很多人，但是你没有办法把它们用在你自己的工作（或是你所在的任何团队）中，因为你没有转变过程中会遇到重要问题（我们在讨论过）的内部信息：不知道如何推销你的想法，不知道有谁会反对以及如何说服反对你的人。

如果你的人际网络太过稀疏，你在重要角色面前的可信度和可见度都有可能会降低，他们可能并不是很了解你，但是会根据你们共同认识的人而在心里给你一个评价（就像LinkedIn里的商务人际关系网络一样）。当你在团队中是少数派的角色时，就常常会遇到这样的问题。像之前提到的，“自恋”和“懒惰”原则是指人们倾向于与自己相似的人建立联系，因此少数派、大众派和专业人士之间的人际关系网络交集似乎都不会太多。例如，在一项关于董事会的研究中，詹姆斯•韦斯特法尔（James Westphal）发现如果少数派董事通过其他董事和多数派董事建立起直接或间接联系，那么他们会更具影响力。这些人际关系网络交集就像是一种社会证书，增加了少数派董事的想法传播的可能性。

总之，正如马尔科姆•格拉德维尔（Malcolm Gladwell）在其所著的《引爆点》（The Tipping Point）一书中指出的，人际关系网络的建立需要一些“连接者”（Connectors），他们只需通过简单的几步就能与其他人建立联系，也能把其他人和整个世界建立起联系。“连接者”能看到某个地方有需求，而在另一个地方找到解决方法；或是某个地方有职位空缺，而在另一个地方能找到合适的人才；又或是能发现一个不同的训练方法发现自身问题等等。他们之所以有这样的能力是因为他们离这些事的距离只有一个或两个“链长”（chain lengths）。也就是说，你可以通过你的朋友或是你朋友的朋友来认识“连接者”。

动态性：你的人际关系网络的动态程度如何？

“自恋”和“懒惰”的人际关系网络最大的缺点之一是，很快它就会成为历史，成为一些过去的残渣，而没有办法再帮助你继续向前发展。当我们换工作，换公司，甚至去别的国家时，过去的人际关系网络会对我们造成限制，他们会对我们进行定性，因此在我们需要新观点或是想要做其他事的时候，这样的人际关系网络帮不上任何忙。乔尔•波多尔尼（Joel Podolny），苹果公司人力资源部的前任经理，把这种人际关系网络的转变比工作转变发展慢的现象称为“人际网络滞后”（Network Lag）。要建立起一个能让我们在一个新职位上展示自己或是为未来新角色做准备的人际关系时，我们会特别慢。

当被问到你的人际关系网络的优势是什么时，很多人首先想到的是他们人际关系网络的质量。他们最重视那些牢固的关系，因为如果想要把事情做好，信任是非常重要的，我们通常会比较信任那些我们很熟悉的人。但是正如我们所看到的，那些我们所熟悉的人不一定能帮助我们成长。为了让你的人际关系网络能适应未来，你需要建立并重视之前联系较弱的一些关系，即那些目前在你人际关系网络外围，之前并不常见或是不太熟的人和组织（见附加材料“建立一个面向未来的人际关系网络”）。

建立这些联系的重要性是什么呢？并不是你们之间人际关系的质量问题（目前还不是），而是要让他们从外围进入你的世界。这些联系似乎都离你有好几层那么远或是在不同的圈子里交流。这使得你要向外发展变得很难。要了解你那些较弱的关系或是更好地了解它们通常需要一个明确的计划和策略——这些关系永远不会自然而然地发展，因为没有一个相同的环境来发展它们。但是，它们却是你获得最佳外在表现力的来源。

只发展那些较强的关系的另一个问题是，它会限制你重新认识自己的能力（我们将在讨论这个话题）。我调查了39名处在职业中期的管理者和专业人士，问他们对于职业变化的看法。我马上就发现了他们陈旧的人际关系网络是如何约束他们并蒙蔽他们的双眼的。他们的朋友、家人或是关系比较好的同事都告诉他们放弃辞职或是换工作的想法。他们的出发点也许是好的，但是当你想要发展自己的时候，他们是起不到任何作用的。尽管他们的意图是好的，但是他们只会限制你，关于你是谁以及你能做什么。因此，他们会不断地强调你想要摆脱的旧身份，甚至拼命地想要维持你的旧身份。

你还记得罗伯特的故事吗？回想一下他的目标，他想坐上公司总经理的位置，但他的导师一直觉得他能力不足，所以他的目标只能是一个白日梦。他有机会接触高层领导，但是他不相信自己——不确定自己是否有足够的能力成为一名成功的领导者。他身边的人对他的质疑更加削弱了他的自信心。你也可能遇到同样的情况：在你要改变的时候，想要从过去的导师、老板或是你信任的同事那获得支持是一件很难的事，因为他们对你的认识仅仅停留在过去。这也就是为什么你需要建立一个新的人际关系网络的另一个原因，你要成长，你的人际关系网络也需要发展。

人际关系网络的多元性、连接性和动态性这三大优势都是相互联系、相辅相成的。如果没有这些优势，你就没有办法认识新的人，你的人际关系网络就会陷入死循环，久而久之，你就会丧失洞察力和关联力。接下来，本章会介绍一些突破这些盲点的简单方法，附加材料“你的人际关系网络出了什么问题？”总结了这些问题。