公平理论所研究的公平是指管理意义上的分配公平感。分配公平感是指人们对组织资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理时的个人判断和感受。员工对分配是否公平的认识和判断直接影响其工作积极性。哪些因素对人们的分配公平感有影响呢？美国心理学家亚当斯（S. Adams）于1965年提出的公平理论，圆满地回答了这个问题。

亚当斯公平理论着重研究个人通过与他人进行比较所获得的公平感。他认为，一方面员工所得的绝对报酬（即实际收入）会影响职工的工作积极性，另外一方面员工的相对报酬（即与他人相比较的相对收入）也会影响员工的工作积极性。

亚当斯用结果与投入的比值（O/I）来说明公平问题。亚当斯方程表明：只有在当事者与参照者双方的比值完全相等时，才具备公平感。此时，即使双方所获收益在绝对数量存在悬殊差异，也不一定会造成不公平感。相反，如果比值不相等，即使双方所获收益在绝对数量上相差无几，当事者也可能觉得不公平。下面对亚当斯理论中的有关变量进行具体解释：

（1）变量O代表“结果”（收益）。当事双方用做比较的结果可以分为两方面：物质性的和非物质性的。这些结果都是外在性的奖酬，如工资、奖金、住房、荣誉、提升、进修等，全是由组织控制和提供的。按理人们在进行比较时，应该把双方得到的所有结果乘以不同的权重，再相加求出各方的总和，然后按照亚当斯的方程进行比较。但是现实中，人们往往用他认为最关键、最重要的几个结果来做比较，而这些结果正是他认为吃了亏的项目。因此，人们到底会拿哪些结果做比较，完全是由当事者主观决定的，并无客观的通用标准。另外，结果变量也可能为负值，如由于工作不认真，生产出大量次品而被扣工资，此时所得到的结果就为负值。

（2）变量I代表“投入”（贡献）。当事双方用做比较的投入大体上可以分为两类：一类是与他的工作或职位特性有关的环境因素，如责任、风险、劳动条件等；另一类是个人性因素，如知识、能力、经验、学历、资历、当前的绩效、过去的功劳等。实际上只要当事者认为是他的优势和本钱，在比较中有利于他的任何一项因素，都有可能被列为投入。与结果一样，人们在进行比较时，应该把双方所有的投入乘以不同的权重，再相加求出各方的总和，然后按照亚当斯的方程进行比较。但是现实中，人们往往只着眼于几个他认为超过对方的项目。同样，对组织的投入变量也可能是消极的。如工作中帮了倒忙，此时，投入变量便是负值了。

员工除了与同一个企业的另一个或几个员工进行比较外，有时还会选择一个参照群体做比较。这些都是属于横向的人际性比较。员工除了进行横向比较外，还会进行纵向比较，即用自己现在所得报酬与自己过去所得报酬进行比较。

当员工通过比较觉得不公平时，心理就会感到不平衡，产生紧张感。为了消除紧张感，恢复心理平衡，就会产生心理和行为上的改变：一方面如果员工觉得自己报酬过高，就会增加自己的投入、减少收入，或说服自己相信产出与投入是等值的；另一方面如果员工觉得自己报酬过低，则会消极怠工，减少投入，泄愤，要求改变他人“投入”和“收入”的比例，跳槽、改变比较方法，或通过自我解释达到自我安慰等。

除此之外，研究发现，人们做分配公平分析后，还常会做归因推断。其规律是：感受公平时多归因为内因，其中，归因于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）更多于抽象的个人因素（如运气好）；感受不公平时，则多归因于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）更多于抽象因素（如制度不合理等）。

研究还发现，利益分配者在分配前是否对被分配者有过明确或暗示性的许诺，也不管是实际上有过或被分配者误认为有，都会被用来判断分配结果是否公平的依据之一。如不符合期望，不公平感便会更强烈。这被行为学家古德曼（P. S. Goodman）视为第三类参照对象，叫做“系统参照者”。

除分配公平之外，组织中还有两种公平，即程序公平和互动公平。程序公平是指员工对规则与程序所知觉到的公平，探讨的是决策形成过程公正性对员工工作积极性的影响。许多研究者认为，程序公平比分配公平对员工更具有持续效应。要使员工公正地感知程序公平，其过程应该是：在处理不同的人和在不同的时候处理时应有一致性；没有偏见；确保在决策时收集并运用准确的信息；有改正错误决策的机制；符合道德伦理的标准；确保受决策影响的群体对决策有发言权。

互动公平涉及人际关系方面，它强调在决策执行过程中人们感受到的人际对待的公平性。传统上人们把互动公平看做是程序公平的一部分。实际上互动公平和程序公平是有差别的。人际公平和信息公平是互动公平的两个维度。人际公平反映了在执行程序或决定结果时，权威人士或上级对待下属是否彬彬有礼，是否考虑到对方的尊严，以及是否尊重对方；而信息公平主要指是否给当事人传达了应有的信息，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用某种特定的方式去分配结果等。

另外，人们认为一般存在三种基本的公平观：贡献率、平均率、需要率。贡献率认为公平就是奖酬与贡献成正比，多劳多得。这有利于提高生产率。平均率认为不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的分配。这种分配的好处是简单易行，群体和谐稳定。需要率就是谁需要得多，谁就分配得多，不考虑贡献大小。实行这种规范的好处是能照顾人们的基本福利与权利，符合人道主义原则。组织到底选择哪一种公平观，会受到分配制度的目的、传统及群体已约定俗成的既有规范、选择者对自身利益的考虑、组织自身具备的条件等多方面因素影响。

目标设置理论

目标设置理论是由心理学家罗克（Edwin A. Locke）于20世纪60年代提出的。该理论认为，人们的行为是由目标驱动的，工作目标的不同情况会对工作绩效产生不同的影响。

目标的基本特征有三个方面，即目标的具体性、难度和反馈性。研究表明：（1）清晰而具体的目标比起不明确的目标更能激发高绩效。因为目标的具体性本身就是一种内在推动力。（2）具有一定难度的目标相对于容易的目标而言，会带来更高的工作绩效。可能的原因是：充满挑战性的目标会让人们将注意力保持在眼前的任务上，而更不容易分心；具有一定难度的目标能让人们付出更多的努力，并坚持努力去实现它；困难的目标会让人们发现更多、更好地解决问题的方法。（3）有反馈比无反馈更能提高工作绩效。因为反馈能让人们检视自己完成任务的效果，了解自己所做的事与想达成的效果之间是否存在差异。但是不同的反馈方式其效果也不尽相同。一些研究显示，自发的反馈（如员工自我监控工作进程）比来自外部的反馈更具有激励作用。

外在目标之所以能够影响人的积极性，目标设置理论认为，一个很重要的原因在于它与人们内在的两个心理因素有关：目标承诺和自我效能感（self-efficacy）。人们接受目标并为之努力就意味着他对目标作出了一定的承诺。如果个体接受目标，并对目标有承诺，那么就会更容易激发高绩效。让员工参与目标的设定过程可以增加他们对目标的认可和承诺程度。此外，中等难度的目标因为能够使人知觉到目标达成的机会，会增强目标承诺的程度，加强员工的自我效能感，进而促进相应的工作行为。也就是说，当员工具有完成这一任务的自我效能感时，目标更容易促成高绩效。因此，设置目标时必须让员工感知到自己有能力完成任务，并对此非常有信心。