皮特•沃姆斯蒂克来自加拿大阿尔伯达省莱斯布里奇市，在15岁那年，他开始找工作。那时候，他根本没想到自己日后会成为很多人的行动楷模。就在这一年，一个和他去同一所教堂的人找到沃姆斯蒂克，这个人是当地一家饲料公司的老板，他邀请这个15岁的年轻人到他的公司工作，而他也成了沃姆斯蒂克的第一个老板。

通过和他的这位老板共事，沃姆斯蒂克看到一位面对逆境从容不迫、实事求是，乐于和员工打交道的经理。“有些人对老板的评价简直缺乏价值判断，”沃姆斯蒂克说，“我常常听到有人说‘那个家伙又笨又蠢。’这根本就是胡说。每个人都很重要，都应该得到平等的对待，老板总是对我说‘你必须懂得如何去尊重每一个人’。”

在沃姆斯蒂克加入该公司后的几年中，老板会经常问他一些问题。“我那时候十五六岁，他常问我，‘你以后有什么打算’，‘你现在在做什么’，‘你为什么要上大学’等，有人说这是一种‘苏格拉底式的假装无知’的问答法，但他也会非常实际地考察我学到了什么东西以及我的行事动机。”

在临近高中毕业之时，沃姆斯蒂克申请了几所大学并得到了录取通知。对于他要放弃现在稳定的工作，远走他乡的打算，经理也一直要求他考虑清楚再做决定。

“就在我高中毕业，念大学之前的那个夏天，”沃姆斯蒂克回忆说，“经理把我叫到他的办公室，对我说：‘现在，请你考虑清楚是否真的要去上大学。你可以留下来工作，我可以付给你丰厚的薪水。在我看来，和上大学比起来，在这里工作更加适合你’。他不停地劝我留下来。我甚至有些不耐烦，想对他说‘够了，别再说了！’”

经理持续不断地考验着这个18岁的小伙子的决心，问他大学毕业以后打算做什么，是否清楚为了念大学需要付出些什么。“小伙子，上大学可不是一件轻松的事，你知道现在念大学需要花多少钱吗？”经理问。

“我很清楚需要花多少钱。”沃姆斯蒂克回答。

“具体是多少呢？”

沃姆斯蒂克把他准备就读的大学的学费告诉了经理。让他没想到的是，经理随即拿出支票簿，为沃姆斯蒂克开了一张支票帮他支付学费。

“他一边撕下支票一边对我说，‘明年夏天你会回来继续工作，没问题吧？我认为公司需要你这样的员工，你也一定会在这里找到适合自己的位置。我为你的决心感到骄傲。’”

在此后的时间里，沃姆斯蒂克的老板一直资助他念完了大学。老板的慷慨超越了金钱的意义，他的榜样作用让沃姆斯蒂克受用终身。“这真的让人印象深刻，”沃姆斯蒂克说，“他从小就接受正确价值观的教育。他只做正确的事情，这足以让你佩服不已。他对自己做的事情有非常清楚的思路。在他跟你谈话时，你一定会为他的魅力所折服而细心聆听。他的价值观深深地影响着我，我一直视他为行动的楷模。我在此后的工作中总是尽心尽力，努力不让他失望。”

大学快要毕业时，沃姆斯蒂克的老板将公司卖给了总部位于明尼阿波利斯的嘉吉公司，这是一家以农业产品和服务供应为主要业务的公司。在并购过程中，沃姆斯蒂克的老板推荐他留在新公司继续工作。20年后，沃姆斯蒂克已经成为嘉吉公司一位成绩斐然的经理，他仍然坚持着多年前从第一位老板那里学来的处事原则。

理论支持

古希腊诗人荷马在史诗《奥德赛》中有这样的记载，伊塔卡岛国王奥德修斯应好朋友阿伽门农的邀请参加特洛伊之战。在出发前，奥德修斯将妻子佩内洛普和儿子忒勒玛科斯以及全部财产托付给“一位忠实的朋友，并委托他代替自己掌管家事，保护自己的家人不受到任何伤害”。此外，奥德修斯还特别邀请他的朋友作为其幼子的保护人和老师，负责他的成长和教育。而这位特殊的老师也不负重托，“对忒勒玛科斯的培养尽心尽责，为他制定完备的课程，引导他走向光荣的顶峰。”

这位人生导师的名字叫孟托，他的形象代表了人类最基本的需求，而这种需求在当今的企业界表现得尤为明显。

个人导师的概念自古有之，直到今天，它仍以各种各样的形式存在于各行各业当中。如工匠师傅与学徒、博士生导师与博士研究生、大夫与实习医生。年轻的音乐家通过向富有经验的音乐家边看边学提高自己的艺术造诣，外科学生通过观察外科大夫如何做手术获得更多的经验。有些知识或技能必须通过与有经验的指导者朝夕相处，在他们的言传身教下才能获得，别无他法。而正是在这些事实的基础上总结而来，“工作单位有人鼓励我的发展”。

尽管导师的历史如此悠久，但他所拥有的榜样力量背后的神经机制直到20世纪90年代早期才被人们无意中发现。当时，意大利帕尔马大学的神经学家贾科莫•里佐拉蒂正带领他的研究小组在猴子的大脑上做实验。他们将精细的电极接通到猴子大脑内运动前皮质（该区域掌管计划和运动）的单个神经元细胞，并在监视器上观察这些神经元的反应。如果猴子做出捡东西的动作，连接电极的监视器就会发出“啪、啪、啪”的响声，记录下这些神经元的放电活动。

不久，一个奇异的现象发生了。研究人员发现，当猴子看到人们做某件事情，如吃甜筒冰淇淋、捡起一颗花生或葡萄干、抓起一根香蕉，监视器就会猛烈作响，显示猴子的神经元正在急剧放电，好像猴子在大脑里对人的动作做出了回应。而这时，猴子仍然被固定在实验台上一动不动。在场的人们几乎无法相信他们亲眼目睹的一切，甚至怀疑是机器发生了故障。“我们花了几年的时间，终于弄清楚我们所看到的一切。” 里佐拉蒂在接受《纽约时报》的采访时说。经过反复的实验，里佐拉蒂的小组终于发现了这一奇特现象之后的秘密——猴子大脑内这些特殊的神经元细胞。他们将这些细胞称为“镜像神经元”。这些神经元分布在猴子大脑的关键区域，当猴子执行某个动作，或看到别人执行同样的动作时，它们就会被激活。

进一步的研究发现，人类的大脑拥有更加复杂和完备的镜像神经元系统。这个人类借以观察和模仿的神经机制可以帮助我们了解为什么打哈欠具有感染性，为什么新生儿看到别人吐舌头也会跟着吐舌头，为什么美国的男孩子们时常模仿他们喜爱的棒球运动员挥棒时的招牌动作。“它还解释了我们如何学会微笑、说话、走路、跳舞或打网球等许多问题，” 2006年一期《科学美国人》（Scientific American Mind）杂志的封面文章这样写道，“在更深层次上，它提出了一种生物学动因，使我们了解他人，了解被称为文化的复杂思想交流，了解从缺乏同情到自闭症的社会心理机能障碍。”

对企业而言，这一发现也十分重要。它让管理人员明白，如果公司想让员工们较快地学会某种技能或遵守某种规范，树立一个榜样作为示范尤为关键。“依靠直观模仿，而非抽象推理的过程”，里佐拉蒂说，“镜像神经元帮助我们领会别人的感情，理解别人的意图。”

指出，企业内部需要这种在人际互动中实现的指导或引领。尽管管理的所有要素都需要管理者与员工或员工之间的交流互动，与所需要的相互理解和协调，需要的后勤保障，需要的工作机会相比，对管理者在人才的培养和帮助员工的发展方面所投入的精力和情感则提出了更高的要求。正因为这个原因，再加之人们作为别人的导师时镜像神经元所发挥的作用，第六元素实际上促进了别的要素的实现。

可以想象，如果没有，管理的其他11个要素是很难发挥作用的。例如，在一家公司里，如果40%的员工认为经理或其他人对自己的学习需求和发展需求漠不关心，也就是说在不被重视的情况下，只有1%的员工会在其他11个要素的作用下对公司保持一定的敬业度。相反地，如果三分之二的员工认为工作中有一位“良师”鼓励自己的发展，那这个公司的员工敬业度就会很高，对公司抱有不满情绪的员工比例也不到1%。这些数据表明，不管一个企业是否通过自己的主页或人事部门提到，为员工的学习和发展提供足够的指导和帮助是企业最基本的义务之一，它都构成了员工与公司之间确定雇佣关系后的一种不成文的社会契约。

然而不幸的是，许多公司在机械地履行这一义务时显得有些过犹不及。这些公司制订正式的“导师计划”，由管理人员指派两人结成对子。殊不知“强扭的瓜不甜”，要达到预期的效果，还得保证这种交流在自然轻松的环境下进行。一名网络评论员不无讽刺地说：“历史上这种非正式、非官方、在自愿的原则下由双方自由选择而进行的人际互动如今却变成一种为培训而培训的僵化的公司策略，甚至成为许多咨询公司向客户兜售的‘灵丹妙药’。”

在公司里，经理常常是最先扮演员工的“良师益友”的人，但也不是唯一的选择。医生常由并不懂医术的行政人员管理，却向主治医生或有经验的大夫学习医术；年轻的新闻记者写完稿后往往交给编辑修改，而他们总是向经验丰富的记者学习如何捕捉新闻线索；音乐家在演奏时要听从指挥家的指挥，而他们则通过向前辈学习提高自己的技艺。

然而，尽管在人们事业的每一个阶段都发挥着重要的作用，但其影响力会随着员工年龄和工作时间的增加而减弱。超过半数的年龄在18~24岁之间，参加工作不到6个月的员工表示，工作中总有人关心和鼓励他们的发展。但是，在55岁以上的员工群体中有此表示的人员比例下降为25% ，而在一家公司工作十年或更久的员工中，这一比例则降低到20%。这些数据并不意味着与高级管理人员或资深员工相比，指导者对刚参加工作的新人更加重要。但是，这也反映了一个事实，即与老员工比起来，公司更加重视为新员工物色工作上的“良师益友”。

基于镜像神经元模仿的机理，在公司不同层次的员工之间具有十分紧密的联系。如果高层领导有自己的指导者，那他就会更愿意指导别人，这种情况无论是对首席执行官还是一线员工，都同样有效。从平凡的上班族、主管甚至到CEO，都渴望在面临困难时，有人指点迷津。在“伟大管理的12要素”中，最能体现“观察和模仿”的作用。例如，一名全心投入公司事业的主管常常和他的领导有相似的看法和目标。同时，如果在下属身上发现为公司做贡献的愿望和能力，他也会感到非常高兴。

在企业中，经理对新员工的指导是最常见的导师和徒弟的关系，因为这最近似于孟托与忒勒玛科斯的关系。然而，正如提到的，师生关系应该有更宽泛的概念。只要在工作中对员工的学习和发展起到指导作用，能帮助他们获得成功的人都可以作为他们的指导者。而诸如朋友、教练、顾问、后援、辅导员、支持者等称谓都无所谓，更重要的在于员工是否觉得自己在公司中受到重视。正如一位对自己的指导者心存感激的员工对盖洛普公司的调查人员所说的那样：“她极大地发掘了我的潜力，这些潜力连我自己都没有意识到；她鼓励我不断进步，推荐我到更高的职位工作；当我有时意志低沉，对工作拿不定主意时，她总是鼓励我说，‘这样做你可能会遇到一些挫折，但绝不会失败，我会一直支持你，加油！’”

大量的定量研究表明，类似的情况还存在于其他各种行业当中。例如，在MBA课程中，学校常常安排二年级的学生为一年级的学生指导学习，这些一年级新生表示师兄师姐的指导让他们很快适应了新的学习环境和学习方法。指导者的经验越丰富，给予的帮助越多，被指导者的学习压力就会越小。经常不起作用的训练手册或计算机“知识管理”系统表明，信息（无论是不容置疑的客观事实还是非正式的个人建议）的有效传递取决于一种自然的人际渠道。“我们把工作看作人类的一种社会活动，与人类生活的其他方面相同，这种活动反映了人类对人际关系与合作、相互支持与信任、归属感、公平感以及认同感的社会需求和反应。”科恩与合作者劳伦斯•普鲁萨克共同写道，“但有的分析人士认为企业是一部生产商品、提供服务或制造知识的机器，或者说是一群以自我为中心、独立自由而又能整合个人意志的，为一个共同目标而奋斗的个体的集合。”

在20世纪80年代初期，波士顿大学的凯茜•克兰姆教授采访了美国东北部一个公共事业公司的年轻经理们，调查他们对自己职业的看法。她提出的主要问题是：“你在今天的采访中提到的这些人里有没有人关心过你和你未来的发展？”在之后的采访中，克兰姆还向经理们了解了帮助他们的人的情况。

通过采访，克兰姆教授发现，在指导者的帮助下，这些经理受益良多。“这些年轻的经理们在工作中接受公司提供的支持、培训和保护，以及独自面对困难和具有挑战性的工作任务时，都会有人帮助他们熟悉公司内的处事之道和生存法则，为他们在工作上或职业生涯发展上提供建议、解决疑惑，帮助他们为未来的发展做好准备。”她这样写道。同样重要的是，他们还能获得 “社会心理”层面的支持——咨询、友谊、行动楷模以及对自己所做事情的正确性的确认。人们需要一种榜样的力量。这种榜样必须是富于耐心，而且并不那么高不可攀，他们能增强人们的信心，让一些看似不可能完成的任务变得不再遥不可及。

通过以上的分析，我们已经了解到，在别人的帮助和指导下，人们的收获是显而易见的。然而，很多人也许没有看到，作为指导者本身，在帮助别人的同时也会有不小的收获。通过克兰姆教授的调查，我们可以对此有所了解。“可以这样说，我在工作中最大的满足是看到被我看好的人在公司获得成功并受到重用。”一家公司的主管在接受采访时对克兰姆说，“看到他们漂亮地完成工作，为领导和同事所认可，我会感到极大的欣慰。就好像看到我的孩子从大学顺利毕业，看到我的母亲在45岁时拿到学士学位，那种骄傲的心情溢于言表。因为你知道你对他们充满信心，你曾经为培养他们付出心血，他们在你眼里就像是自己的孩子。当你看到他们取得成功时，你会感到由衷的高兴。你会骄傲地告诉其他人，‘你知道吗？我曾经是他的老师！’”

解决之道

1. 鼓励员工迎难而上。

2002年中期，皮特•沃姆斯蒂克被调往美国爱荷华州西布兰奇市，出任当地分公司经理，并担任公司猪肉业务振兴项目顾问。最近几十年，新的发展趋势改变了这一行业的性质，也动摇了该公司在行业中的地位。在这里，沃姆斯蒂克将作为领导者，凭借自己的经验和知识，帮助公司的猪肉业务恢复生机。

与以往相比，现在的猪肉生产更加科学化和集中化。如今，许多生产猪肉的大公司有自己的饲养场，甚至有的大型企业还有自己的饲料加工厂。“如今的猪肉市场已经由农村转移到工厂，由传统的家庭式饲养转变为企业化的大规模生产。”嘉吉公司的贸易专员马克•赫尔斯巴说。沃姆斯蒂克的任务十分明确，即恢复并提高嘉吉公司在猪肉行业的地位。而他所面临的困难也很明显，这个行业已经有了很大的变化，公司过去的业务已经不再适合行业的现实需要了。

因此，沃姆斯蒂克需要着手做的第一件事就是组建一支顾问和专家团队，总结嘉吉公司在猪的饲养、饲料生产以及金融市场方面的经验，以满足美国猪肉业务的需要。

建立一个团队并使之发挥作用，对沃姆斯蒂克的指导能力以及成员的人际沟通能力提出了很高的要求。“猪肉生产商之间的竞争相当激烈，”该团队十位顾问之一的麦克•阿斯特劳斯卡斯说，“此前的几千家公司如今只剩下50家，而就是这50家公司供应了占市场份额50%的猪肉。对公司的经营状况，他们总是讳莫如深。即使在建立合作关系以后，他们也只会告诉你必需的信息，而对于其他方面的情况，他们却守口如瓶。”

卢克•威尔斯是嘉吉公司的一名员工，当他被调到沃姆斯蒂克新组建的团队时，刚在公司工作了几年时间。沃姆斯蒂克和威尔斯参加了在爱荷华州立大学橄榄球赛之前举行的“汽车后挡板野餐”活动，该活动的举办者是公司最大的客户之一。此前，这名客户曾要求威尔斯对一些信息进行分析。“我们向他走去，他的身边聚集着很多人，”威尔斯回忆说，“我当时非常紧张。我刚跟皮特工作没多长时间。坦白地说，我对那时的工作还很陌生，我不知道我是否能做好。”

与这名客户的谈话结束后，沃姆斯蒂克将威尔斯拉到一边，对他说：“我发现你刚才有些紧张。”沃姆斯蒂克试图帮威尔斯摆脱恐惧心理，建立信心。“我希望你像一个职业拳击手，”他继续说，“勇敢地迎接每一次挑战。被打倒几次并没有关系，但必须坚信，无论被打倒多少次都不会被打垮，我会一直在背后支持你。”

2. 发现员工的不同特长，提供机会。

鼓励员工迎难而上仅仅是帮助他们获得发展的一个方面，而另一个很重要的方面在于发现不同员工的不同特长，并为之提供发挥特长的机会。在这方面，与息息相关。

对沃姆斯蒂克来说，如何解决团队中几名员工的分工问题，是他既作为经理又作为指导者遇到的一个难题。

其中一名员工名叫帕特里克•杜尔克森。对于他的职位，公司内部一直存在分歧，不知道他到底适合什么样的工作。“这个人不爱说话，但考虑问题十分周全。他常常因为太安静，不好交流而被人误解。”沃姆斯蒂克说。从事电子行业，做营业或销售，似乎都不适合他。“通过对他的了解，我相信只要让他专心从事自己擅长的工作，就一定能找到适合他的职位。”

猪肉生产很关键的一点是提高生产率。这中间有许多不可预知的变数，包括母猪的产崽量、猪快速生长的最佳环境以及良好的生产流程。如果这些方面得到改善，就能降低成本从而增加收益。综合考虑各方面的因素，沃姆斯蒂克将杜尔克森调到分析全球猪肉生产商如何提高生产率的职位上。在这里，杜尔克森很快就找到了自己的节奏。“纵观嘉吉公司全球猪肉业务，我认为杜尔克森是全公司最适合猪肉生产率分析专员这一职位的人员之一。”沃姆斯蒂克说，“他确实干得有声有色，我很高兴没有看错人。”

在杜尔克森看来，自己的成功很大一部分应该归功于沃姆斯蒂克的知人善任。“皮特总会抽出时间观察和了解你所做的工作，”他说，“不成功的经理往往只看到事情的表面，却不愿意了解更深层次的情况。”

赫尔斯巴出生在爱荷华州东南部的一座农场，在爱荷华州立大学取得动物科学学士学位之后，来到嘉吉公司工作。在这里，他的工作重心转向了对食品生产的数学分析。“我的数学很好，我也很喜欢分析数字，对数字抱有极大的兴趣。”他说，“当人们问我一些问题时，我总会告诉他们，‘这些都跟数字有关。’”

为了成为一名销售经理，赫尔斯巴非常努力地工作。“我能感觉到他想通过充满挑战的销售工作以及帮助指导下属来保持工作的热情，但他对管理员工没有什么兴趣。”沃姆斯蒂克说。在赫尔斯巴被任命为贸易专员后，他和杜尔克森以及另一名专家组成合作小组。当公司要求这个三人小组拿出一些帮助猪肉生产商提高生产效率的新方案时，不可思议的事情发生了。通过使用一些专利软件和程序，如“猪只计划”、“母猪计划”和“市场曲线”等，赫尔斯巴的小组帮助生产商们预测不同情况下的现金流转及生产收益，以便生产商做出正确的选择，达到利润的最大化。“生产商常常因为一时的成功或失败而志得意满或情绪低落，而忘记了利润其实是从一头头猪中慢慢积累起来的。” 赫尔斯巴说。

沃姆斯蒂克常常问他的下属一些问题，这些问题与当年他在莱斯布里奇市的饲料公司工作时的老板问他的问题有异曲同工之妙。“我真的很想了解你们，”他告诉他的下属们，“如果我没有搞清楚你们最适合做什么，我就无法帮助你们。”当有的员工选择离开，沃姆斯蒂克会主动给他们要去的公司或部门写推荐信。他解释说他这么做的原因之一是“做事就要做到底，不能只做表面文章”，而另一部分原因则是他为自己的下属能获得成功而感到由衷的高兴。

“最开始我还怀疑他问我们这些问题有什么别的企图，”阿斯特劳斯卡斯说，“但我慢慢发现，他是真心想了解员工。他对员工充满了感情，真正为我们着想。”

“他的问题总是恰到好处，提问的方式也让人易于接受，”威尔斯说，“员工们都乐于回答他的问题。”

如今，沃姆斯蒂克已经带出一支员工敬业度很高的团队。当然，成功不只源于他在团队中起到的良好的指导作用。员工们提到，沃姆斯蒂克能够迅速跟进并解决工作中遇到的技术难题；在明尼阿波利斯公司总部为自己公司的员工们争取利益；拥有将近30年的从业经验，说话办事已经非常有把握。“他很了不起，”阿斯特劳斯卡斯说，“他在这个行业已经干了这么长的时间，仍然一如既往地重视员工的所思所想。”员工们表示，沃姆斯蒂克在对待下属和生意上，一直保持同样的行事方式：真诚待人，合理办事。

如果要问沃姆斯蒂克为什么他会这样管理团队，当然，一个重要的原因是他不想让他的导师，也就是他的第一个老板感到失望。当年老板的一言一行对自己产生了深远的影响，他从此学会如何关心和帮助下属以及他们的家人。

2006年夏天，沃姆斯蒂克的团队参加了关于“12要素”的问卷调查。结果显示，他们的得分在盖洛普数据库中排名前20%，而他们在上的得分则名列所有公司的前10%。

“我们真正重视人的力量。我们为新员工提供良好的培训和指导。我们重视员工的潜力和未来发展。我们真正关注员工的敬业度。这些确实让我们受益良多。”在沃姆斯蒂克看来，凝结成一句话就是：“我只想脚踏实地地做正确的事情。”