1986年到1994年我一直在哲学领域学习和研究，1991年的时候与恩师李春秋教授在科学出版社出版了中国第一本《生态伦理学》。在那个时期，因为环境变化带来了伦理学体系由关注人与人的关系、关注人与社会的关系发展到关注人与自然的关系，尤其强调人与自然之间如何平衡，如何和谐发展，如何互惠互利，以及如何尊重对方的价值等问题。没有想到10年后的今天，同样因为竞争环境的变化，人们除了要关注人与自然的关系之外，还需要关注人与组织的关系，如果我们确定人与自然的关系叫作生态伦理学的话，那么人与组织的关系我可以称之为组织生态伦理学。

企业的组织是一个生命系统，人与组织构成一个生态系统，当人进入职业阶段，人价值的实现一半在于自己的努力，另一半在于对组织的认识，同组织建立可以产生富有价值的关系，这恰恰是人与组织能够可持续发展的关键所在。

什么是组织的“生态环境”？人与“组织生态环境”要建立怎样的“关系”？如何打造组织持续健康发展的“生态系统”？

组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。就像一个人的事业能否做大取决于他的胸怀与视角有多宽阔，组织亦如此。在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织中与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。当组织忽略个人的作用和价值的时候结果只能是：组织功能退化，慢慢被其他组织把优秀人才夺走；即使曾经取得了一定的市场业绩也无法帮助组织继续前进，因为组织在这种情况下失去的是持续发展的根基—对于个体的吸引力。

如果我们剖析组织内在的心理特征，这样的组织往往看重的是自己的“本体”，而忽略时时刻刻都在与个体发生的“关系”；在乎的只是组织的利益，而不惜以破坏组织的生态环境为代价；注重短期效益的掠夺式索取，而不注重长期发展内在的支撑体系的建设；将组织“盈利”的模式建立在想当然的语言概念与思维逻辑之中，因而脱离了对于个体在组织中贡献价值的合理理解和合理尊重。但是，我们都很清楚组织价值实现的一半在组织所拥有的本身功能，另一半则在于个体所做出的努力和贡献，组织要想获得持续发展的空间与能量，必须重新审视其与个体之间的关系是不是生态环境的关系。

什么是组织的“生态环境”

在传统的观念中，组织的“客户”只是外部的顾客，企业认为只要为这些顾客服务好了就可安枕无忧了，而随着专业化分工的社会发展及网络信息时代的到来，以及知识成为经济主题的趋势，使我们今天所生活的世界发生了“革命性”的变化。这种变化最直接的反应是思想、资源、人力等可以自由地流动，信息畅通流动使得很多人为壁垒自然消失，专业化分工让最优秀的合作伙伴组成了最坚不可摧的“产业链”。组织除了需要关注外部顾客外，也需要关注内部顾客，也就是我们今天探讨的组织的个体。

因此，组织在以“客户为导向”的指引下，必须兼顾它的“外部顾客”“内部顾客”以及经营环境的“变化趋势”。对于组织来说，如果想发挥自己的核心优势，首先要以组织具有的“核心能力”为前提，资源与精力必须投放在最有价值的地方，而组织的“核心能力”正是组织个体能力的集中表现。因此，组织要以平等的姿态尊重个体的“核心能力”，能够吸引个体致力于共同的目标，让个体与组织共同面对日益复杂的竞争环境。

正是竞争环境的不断变化，人力资本成为竞争优势的来源的时候，聪明的组织学会了牢牢把握住属于自己的“核心能力”，这样的组织知道它真正的“核心能力”的来源是取决于对于核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切、长期、牢固、有效的“价值纽带”。它们呈“网状”分布在组织内部，从不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影响着组织的生存与发展，我们称之为组织的“生态网络”。通常意义上，它们由组织的不同个体构成。在这里，组织作为“主体”位于网络的轴心位置，它以组织的客观环境为实践对象，发挥组织在创造世界、改善环境方面的主观能动性。

人与“组织生态环境”要建立怎样的“关系”

在某种意义上，对于组织来说，选择了什么样的“关系”，就意味着选择了什么样的“生存方式”以及什么样的“生态环境”。“关系”的背后体现的是组织对自身“品质”的认知。记得联想集团董事会主席柳传志曾经这样描述联想集团领导者的作用：“搭舞台、做教练、定方向”，正因为联想集团是一个舞台，才有了一大批优秀的人才来到联想，成就了联想世界级企业的大梦想。因为联想集团确定了企业与员工之间是舞台与演员的关系，当联想集团成为世界级企业的时候，联想的每一个人也成为了世界级的人才。我们确信组织与个体确立的“关系”可以代表组织与个体的“价值”，究其根本，“关系”是一种内在的认知，一种长期积累的结果，需要经历不同阶段与背景的考验，并且随着动态的发展而不断发展。但是很多领导者并不了解这个道理，总是认为一旦进入组织，你就是我的人，没有组织就不会有你个人的成就，没有组织就不会有个人的发展，很多组织甚至指望一次“轰炸”或一次“买断”就建立起一劳永逸的“关系”，这在当今网络高度发达的社会几乎不可能，同时也是非常错误的。

另外一种情况在今天很普遍，就是“空降兵”在组织内很难成功。人们从各个角度找寻原因，我反而坚持是人与组织不能够形成一个生态系统，也就是说组织提供给这个“空降兵”的组织生态环境太过恶劣，所以“空降兵”无法有所作为。记得，有一次记者问我如何看待很多企业对于引进高层管理者所采用的方法：“新人新办法，老人老办法。”我回答说，这是非常错误的，当你使用“新人新办法，老人老办法”的时候，组织就开始恶化生态环境，所有的老员工都会想办法让新人没有成就，用以证明老员工的价值比新人的价值还高。如果我们引进“空降兵”，我希望组织能够用同一个方法，即使为此需要拉高人力成本，也必须这样做，否则，因为组织生态环境的恶化，不仅新人无法有所作为，老人也会变得更加无为。

因此，人与组织环境没有“关系”不行，有“关系”而不能产生持续而稳定的“价值”，亦没有任何意义。如何在个体心中留下长久、一贯、生命型的品牌形象，价值认同的理念、愿景驱动的领导地位，才是“组织关系营销”的本义。

组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络

组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。“系统”地看待组织及其发展，我认为：个体与组织是一个生态系统，组织与个体实现自身价值，单纯地强调哪一方面都有失偏颇。个体做得再好，如果组织做得不好，个体的价值是不可能存在的；组织做得再精细，不形成生态环境从而与个体联系起来，组织也将失去存在的意义及不断创新的动力。

因此，无论是对于个体还是组织我们都不能孤立地、静止地看待，我们应把组织与个体放在一个生态环境中去理解，同时也要关注组织中价值之间的相互作用和彼此的促进，分析组织内部个体生命要素之间的关系，分析个体与其外部组织生存环境的关系，并以此剖析组织的得与失、成与败、盛与衰，抓住本质的东西、内在的规律，使组织前瞻性地对外部环境变化做出快速、灵敏的内在反应，让组织中的个体能够不断地释放能量，不断地超越自己，这种超越是基于组织变化所提出的要求，使得个体能够接受组织随时遇到的挑战和机遇，接受全新的个体所带来的冲击，只有这样真正建立起自己的生态系统的组织才是有效的组织。

处在不确定的商业世界

今天比以往任何一个时期都带有更高的不确定性，这是每个人面对的事实。如果我们确认管理是面对事实、解决问题的话，那么我们就需要面对混乱的事实，尝试着理解在这样一个混沌的背景下，组织需要做什么样的管理转变，或者说应该关注什么样的关键因素，以保证组织能够自我调整，适应高度不确定性的现实。

我们可以先从混沌理论说起，也许混沌理论会成为对管理产生最重要影响的理论之一，因为借助于混沌理论我们可以理解以往无法理解的现象，可以找到组织管理的全新方式。我们先来看看混沌理论的一些基本概念：

第一，稳定均衡。在这种状态下，各组成要素总是处于或者能够迅速回到平衡状态。比如当一家企业推出新的产品的时候，另外一家竞争对手企业就会发动全面的促销活动，因此在总体上，我们看到主要的竞争者的市场份额不会发生太大的变化。目前的中国家电格局正是这样一个稳定均衡的状态，虽然存在着不断的竞争、不断的创新，在家电第一战略集团的格局中仍然是稳定的均衡。

第二，有限度动荡（或混沌）。这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下，有许多无法预测的事情和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。比如，在过去数年间，中国的股市就是处于混沌状态，很多无法预测的冲击，如上市公司的领导者的变化、国家政策的调整、股民心态的变化以及雄心勃勃的新竞争者等使许多预测都步入歧途，但是大致的趋势依然能够被那些行动更快的公司掌握和利用。

第三，爆破性动荡。这种状态没有任何程序和模式。比如2004年圣诞节的世纪大海啸就可以看作这种状态的例子。

我们的问题是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运行，可是现在发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中。中国的通信行业和中国的国有企业就是很好的例子，前者突然发现自己不得不参加竞争来争取顾客，后者发现自己无法得到任何帮助，并且竞争的形势越来越激烈。所有这些组织都要面对迅速的技术革命、剧烈的竞争变化，如果能够有效利用，也许能够成长为具有强劲竞争力的领导者。

如果情况真的是组织已经从稳定均衡的状态进入了混沌状态，那么对于组织来说如何管理就需要用全新的方式进行思考和调整。事实上，大多数人都会承认，组织所处的环境无论是全球性的，还是竞争性的或者行业保护性的，其实都已经变得越来越复杂，越来越处在不可预料的变化中。记得汤姆•彼得斯曾经说过一句话：“在今后的十年里，商界的混乱状况将胜过历史上任何时期，而变化节奏也会加快。”简单地说，就是整个环境已经进入混沌状态，而且情况会越来越糟糕，看看伊拉克战争，看看石油大战，看看环境保护问题，看看国内的矿井安全问题、交通问题以及三农问题，我们的确应该寻找全新的模式来展开组织管理的内容。

然而，中国的大部分企业组织是处在一个相对稳定的结构中，组织运行还多是沿用一种传统的、等级制度的、机械的、稳定的方式。最高管理者设定战略（也有企业聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予帮助），中层管理人员执行战略，每个企业都在留意甚至追求精密的控制和报告体系，随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜，基层管理者不断地强化组织的稳定，形成了一个我称之为“超稳定的结构”。这样的结构对于降低成本、维持产品品质以及提高执行力会有极大的帮助，但是，以今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况。所以以往超稳定的结构已经无法适应这个变化的环境，从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运行了，我们看到企业组织处在一个非常尴尬的地步，一方面需要系统自身的稳定，另一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方面需要留住优秀的人才，另一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，另一方面又要超越自己放弃固有的东西。所以每个企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实的特征是：

第一，组织不再是一个“封闭的系统”。组织采取的任何行动深受环境的巨大影响（当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响），组织需要把自己的系统改变为一个“开放的系统”，明确了解组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离既定的方向。

第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态。任何一个管理者都不能够充分地了解这个环境，更加不会准确地预测未来的变化，因此也就无法制定出详细的战略。环境变化如此之迅速出乎所有人的意料，所以我们一定要明白管理者真的无法了解所有信息并能够掌握所有的资料，更加不能够用详细的战略规划来指引所有的行动，当战略进入执行阶段的时候，可能环境已经发生根本的变化。

第三，组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整，例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是这种简单的线性关系已经不存在，也许你在裁员的时候，竞争对手已经利用新产品替代了你的企业产品；你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术换代。我们习惯的努力也许得不到想要的结果，因为今天已经不是“种瓜得瓜，种豆得豆”的时代。

2004年在回顾中国市场营销特点的时候，我做过这样的分析，其中一个特点是：不确定性成为市场营销的常态。我想这个特点同样适用于中国企业的组织管理，即不确定性成为组织管理的常态。

如果我们承认这个观点，那么组织管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题，所以借用前面对于混沌理论的基本概念的理解，我认为应该关注以下几个层面的思考。

1.管理者需要学会混沌的思维方式

混沌的思维方式是相对于稳定均衡的思维方式而言的。稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式，这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”就是这样一个例子，我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态的时候就会采取行动，这就叫“例外管理”。但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果的方法。我们还是以“例外管理”来做例子，在混沌思维方式下，不是关注是否出现偏离均衡状态的行动而是关注不断寻找改进的机会。最著名的例子是日本本田公司在美国摩托车市场的成功。在本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也是向着这个方向努力并制订了计划，但是没有成功，当本田公司偏离了这个计划、抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没有想到在五年之内就主宰了美国摩托车市场。

2.组织需要构建自己的弹性能力

所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自己超越的能力。我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。也许你会将其归结为这个企业运气好或者这个企业本身处在领导者地位，因为这个企业能够控制市场或者控制环境。我想这样的理解是非常错误的，支撑这个企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力。我们可以看看海尔的成功，当海尔开启质量之路的时候，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服务战略。当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求进入组织流程再造，之后进入全球化的努力，海尔的每一步改变，都抢在市场变化的前端，都能够在行业中领先一步，所以海尔总是可以让企业自己处在可以不断竞争的地位并保持竞争优势。反过来，很多企业总是在外界的压力下才作调整，甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去，自己不做主动的改变，甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，还在沾沾自喜地活在自己的世界里，对外部的变化熟视无睹。在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优势，企业也可以按照自己对于市场的理解的经验来判断未来，但是当企业进入一个混沌状态的环境中的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所以组织的自我超越、自己加压、不断改变才是正确的选择。

3.在组织内部打破均衡状态

稳定均衡状态的思维方式，倾向于把发展的过程看作是一种平稳的趋势，在我自己早期的教学中，也坚持管理者需要保持稳定，解决问题，按章行事。如果从基本的管理现状来看，这些要求没有什么错误，这也是管理者产生效率的根本来源。但是当环境处在混沌状态的时候，混沌状态的思维方式是把发展过程看作一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的，不是平稳连贯的。我们相信混沌状态的思维方式的理解更趋同于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会，管理者此时需要关注的是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够因应持续的阶段而避开停顿的阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部需要不断地打破平衡，不能够默认没有能力的人在岗位上，不能够默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能够对市场上的技术采取观望的态度，不能够放任服务水平下降而寻找借口，绝不能够追求“一团和气”。

4.实现组织学习

学习型组织的构建是今天非常时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。我近年来非常繁忙，原因是几年间企业忽然都开始构建学习型组织，所以自己被很多企业邀请，更多的管理者坐回到课堂中来，开始了不断学习和提升的努力，甚至整个社会成为了学习型的社会。但是我并没有兴奋很久，因为我很快发现人们的学习更多的是追求学历和学位，企业的学习更多的是为了应对所面临的具体问题而不是组织本身的调整和改变。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。举个例子，一个印刷企业在8~9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求，如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度、强化外包工作的管理就成了组织学习的内容。但是如果是真正的组织学习，就会分析产生生产高峰的根本原因是什么，是订单的问题还是计划性差的问题，是产品结构的问题还是客户结构的问题，是市场区域的问题还是销售政策的问题，通过分析这些事件背后的原因的组织学习，才是真正的组织学习。

这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化，但是至少帮助我们了解组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的。一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能够自己超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己能够凌驾于变化之上，处于主动的位置。

第三大问题 组织结构的解析

组织结构曾经是组织设计中最重要的环节，我们看到一些组织从集权结构转变为分权结构，然后，因为一些原因又转换了过来，从分权结构变成集权结构。在组织结构设计的理论中，我们也被教导结构是“分久必合，合久必分”的。也有一些组织开始创新的尝试，建立扁平化的结构或者网络型的结构，认为这样的调整可以带来组织的活力和弹性。典型的例子是20世纪80年代的中国企业流行集权的结构，各个企业纷纷构建集团公司；但是到了90年代中期，开始有企业构建事业部制的公司，企业开始步入分权的结构；到了2000年很多企业开始扁平化的尝试，甚至没有搞懂扁平化在什么条件下才适用就开始构建。2005年，又有企业开始进行网络结构的努力。面对市场的急剧变化，组织结构的调整的确是非常必要的，但是不管你如何选择自己企业的组织结构，都需要清楚结构所能够解决的问题是什么，要明确结构的作用。