无论做预算的是一家企业、一个事业部，还是一个部门，预算都会涉及整个组织。预算控制着该组织的所有收入，并把它们与所有支出进行比较。在每一个预算期内，预算就好比一幅画像或者至少是一张X光片，能够反映整个组织的情况，并揭示何处需要加以控制。但是，预算并不是一个可以用于单个项目的计划和控制工具，尤其不适用于一些延续时间很长的复杂项目的计划和控制。

建造一艘大型油轮、一个大型化工厂、一个造纸厂或者一座摩天办公楼，往往需要五年的时间。最终产品是一个有机的整体，但它是许多不同活动的结果，要经历不同的阶段。其中，有些工作是有先后顺序的。例如，办公楼的布线和管道安装，必须在大楼的主体框架完成以后，但又必须在内部装修开始之前进行。还有一些工作是可以并行的。油轮的发动机以及连接发动机和螺旋桨的传动系统，可以在修建船体的同时进行，甚至在修建船体之前就开始。但总的来说，负责建造油轮或大楼的公司必须遵守既定的完工日期。不能按时完工通常会遭受巨额的罚款。同时，该项目也不能超过一定的开支。

甘特图就是这样一种项目控制工具。甘特图因其发明人亨利•甘特（Henry L.Gantt，1861-1919）而得名。甘特是科学管理领域的先驱，他发明了这个工具，用于完成第一次世界大战期间的各种任务。甘特图以及近年来的改进版本，例如包括关键路线法（由杜邦公司在20世纪50年代开发）和项目计划评审技术（PERT，由美国海军在20世纪50年代末开发）在内的网络分析，是管理者可以使用的最好的、最有效的计划和控制工具。

甘特的基本思想惊人地简单。大型复杂项目的设计过去都是从项目的启动入手，将其作为第一步，然后一步一步往后安排，直到项目完成。甘特建议从最终产品入手。他这样陈述自己的理由：“我们承诺在1917年11月15日交付一艘完工的驱逐舰。那么，要在这一天完工，必须做的最后一步是什么呢？什么时候开始做这个最后一步，才能保证驱逐舰真正在承诺的交付期这一天完工？这最后一步之前的一个步骤又是什么？再往前，直到项目启动，都有哪些步骤呢？”通常，可以用一系列平行的条块来表示上述分析结果，每一个条块代表一项主要活动或工作。甘特图的条块可分为两种。其中一种表示必须在某一工作完成之后才能开始的工作，例如驱逐舰上的汽轮机必须在船体完工之后才能开始安装。另一种条块表示不依赖于其他工作的完成就可以开始的工作，例如训练船员或者设计仪表盘等。但是，这些工作仍然必须在某个特定的时点开始，才能在预计的时间内完成并组合到最终的成品中去。

在20世纪60年代，日本和瑞典的造船厂居于世界领先地位，在全球造船业中占据最大的市场份额。尽管劳动力和原材料成本并不比英美的老牌造船厂低多少，但是它们能报出低一大截的价格，并承诺在短得多的时间内交付——它们的确信守承诺。一个主要原因就在于日本和瑞典的造船厂采用了甘特图，其他厂家则拒绝使用这种方法，固守传统的计划方法，也就是一步一步从开始到最终完工的方法。结果，传统的造船厂一再发现，总有一些必需的材料、零部件和培训工作没有纳入计划中，因此不能及时供应，从而导致成本大幅提高，并且延误交付日期。

对于一些极度复杂的项目，例如大型化工厂的建造或武器系统的研发等，需要使用更加复杂的甘特图——关键路线法或者项目计划评审技术（两种方法的区别很小，并且只是技术层面的区别）。它们可以帮助管理者控制相互联系、相互影响的大量不同的工作，让它们及时得以完成。这些方法的首要原则，甘特本人的理解就已经非常清晰——它就是关键路线。每一个大型项目都有一条关键路线，也就是在项目中延续时间最长，并且轻易无法压缩、加速或者缩减的一系列前后相连的步骤。

例如，建办公大楼时，只有在大楼的框架、屋顶、地板、布线和管道以及电梯的垂直升降机井都完工以后，才能开始内部装修。一旦这些工作完成，剩余工作的日程就可以灵活安排。所以，关键路线就是大楼主体的建造，其他工作都必须围绕它来安排。不过，大楼招租也是一条关键路线。在大楼破土动工之前，招租工作就可以开始了。如果大楼的招租比预计慢，那么也就不用太着急按照设计时间完成最后25层或30层的建造。于是，大楼设计和建造的关键路线就有两条：一条是建造关键路线，另一条是招租关键路线。二者必须结合在一起考虑。

最重要的是，关键路线和项目计划评审技术这两种方法可以帮助管理者做出判断，应该采取什么样的行动才能弥补不利变化，例如工期延误或成本增加，等等。当某些关键领域有需要时，可以从哪些次要领域调用资源？为了追回误工或者加快工期，可以增加或者牺牲哪些东西？增加或者减少资金投入，可以赢回或者延后多少时间？

除非是一些非常复杂的系统性工作，否则所需的甘特图就不必非常复杂。但是，如果一个项目延续很长时间，或者需要把很多不同的活动在时间或空间上组合到一起，那就必须绘制一张甘特图。没有一个从预期结束点出发，往回推导直到出发点的计划，即便是一些简单的项目，也有可能在时间或成本方面失去控制。

利用预算评估绩效

管理者还必须能够对人员组织的绩效制定计划，并且进行控制。这项工作需要在两个层面开展：构成整个组织的各个群体（事业部、部门、班组和活动），组成各个群体的个人。

管理者首先必须清楚：自己期望这个群体或这个人取得什么样的绩效？管理者必须清楚：这个群体或这个人已经取得哪些绩效？换句话说，起点是绩效计划，而不是绩效评估。人员组织的绩效管理，出发点与甘特图的出发点一样，必须是预期的结果。正如本书已经多次指出的，绩效管理应该聚焦在目标上，并且应该视做管理当局以及管理者和专业人员个人的一项重要责任。

预算可以使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出之间取得平衡，及时控制各项事件并采取必要的矫正行动。甘特图及其各种改进方法，例如关键路线法或项目计划评审技术，可以帮助管理者对重大项目进行规划，在完成项目所经历的不同阶段和所需要的不同工作之间合理配置资源，并且按照所需要的时间和所发生的费用控制项目完成的进程。最后，对单位和个人的绩效进行计划和评估，有助于管理者使员工、知识、思想和人员组织富有成效，使员工把精力都集中在绩效上，并使组织绩效反过来促进个人的发展。