为了集思广益，优化群体决策，研究者们提出了各种方法来预防群体决策中的偏差，常见的方法有：

头脑风暴法

头脑风暴法（brainstorming）是为了克服群体压力抑制不同见解而设计的，旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，让群体成员积极提出尽可能多的想法和备选方案。具体做法为：6～12人围坐在桌旁，领导者陈述需要解决的问题后，鼓励成员自由、随意地发言，尽可能多地提出解决问题的想法。在此过程中，头脑风暴法遵循四条原则：（1）不允许批评存在，即在提出想法这一阶段没有完成之前，任何成员都不能随意评判每一个想法。（2）随意发言是非常受欢迎的。头脑风暴法强调的是创造力和想象力，想法越广泛、越激进越好。（3）追求数量。头脑风暴法认为提出的想法和建议数量越多，出现最优方案的概率也就越大；（4）鼓励接力棒战术，即鼓励成员在他人的想法和建议的基础上加以修改，提出新的方案，或者将两个方案结合起来，提出一个新的方案。

虽然头脑风暴法有利于克服群体决策中的从众压力，但也可能导致生产性阻滞（production blocking），即处于群体中的人正在思考时，会有很多人立刻说出自己的想法，这阻碍了思考的过程，最终阻止了思想的共享。

名义小组技术

在群体中可能会碰到这样的情况：成员之间的想法差异非常大，在自由讨论时会引起火药味十足的争议。或者群体规模很大，公开讨论和头脑风暴难以管理。在这些情况下，就可以采用结构化的群体决策方式——名义小组技术（nominal group technique）。名义小组技术与召开传统会议一样，群体成员都要出席会议，但是成员必须首先做出个体决策。

具体操作步骤如下：将成员分为若干个小组。领导者提出需要解决的问题，要求每个成员在群体讨论之前先写下自己对于该问题的回答。然后每个成员在小组中轮流表达自己的观点，直到所有想法都记录在案。在这个过程中，不允许任何人进行讨论，只有记录员可以就不清楚的问题进行询问。这样做的目的在于让群体每个成员充分理解每一个提出的方案。等所有的观点都记录完毕后，成员开始讨论，澄清和评价每种观点。最后是结构性的投票程序，群体成员独自对这些观点进行排序。选择人数最多，位列第一的办法就是群体的最终决策。

名义小组技术的主要优点是，群体成员正式参加会议，但个人的独立思维并不因此受到限制，成员之间的敌意也可以得到有效的避免。

电子会议

电子会议（electronic meeting）实质上就是名义小组技术与复杂的电脑技术的结合：成员围坐在马蹄形的桌旁，每个人面前除了一台电脑终端之外一无所有，群体的总人数不超过59人。会议组织者通过大屏幕把问题呈现给成员，要求他们把自己的意见输入到电脑屏幕上，每个人的意见以及投票情况都会在屏幕上显示出来。

除了具有名义小组技术的优点以外，电子会议还具有匿名、诚实、迅速的优势。即群体成员可以采取匿名形式把自己的想法表达出来，他们一旦通过键盘输入自己的想法，所有的人都可以在大屏幕上看到，他们可以充分地表达自己的真实态度，不必担心受到惩罚。而且这种方法做出决策迅速，因为它消除了人们闲聊的机会，讨论不会跑题，大家在同一时间可以互不妨碍地相互“交谈”，不会打断别人。但是一些研究也发现，与面对面交流的群体相比，电子会议会降低群体效率，需要更多的时间完成任务，降低了成员的满意度。

德尔菲技术

德尔菲技术（Delphi technique）由美国兰德公司首创。和前几种方法不同，德尔菲技术是在群体成员不能碰面的情况下进行的。具体程序如下：将一系列问题邮寄给众多决策者，征求他们的意见。决策者之间相互不沟通，他们将最初的意见交给决策协调人。协调人总结所有人的意见，写出摘要，将统计结果再反馈给决策者，并附加另一个问卷。决策者再次作出回答，如此重复，直到形成一致意见。

这种方法的优点在于：决策者之间彼此不见面，不了解真实姓名，避免了直接交锋和人际冲突，减少了群体决策时可能出现的负效应。但它比较复杂和费时，也不利于新奇见解的激发，而且只适用于明确具体的问题。

如前所述，这四种群体决策技术各有利弊。选择哪一种方法取决于你所强调的标准以及成本——效益之间的平衡。

团队管理

团队的含义

团队和群体是两个相似但并不相同的概念。如前所述，群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。群体成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。他们不一定完成的是需要共同努力的集体工作。团队（team）是一种特殊类型的群体，它由具有相互补充的知识、技能和背景的个体所组成。这个概念暗示的是共同的使命感和集体的责任。

具体而言，团队和群体的区别表现在以下四个方面：第一，目标结构不同。群体成员在一起工作主要是为了共享信息，而在团队条件下，成员间形成相互依存的工作目标结构。第二，协同效应不同。群体的绩效水平可能大于个体绩效之和，也可能小于个体绩效之和。而团体成员的共同努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。这也是群体和团队最关键的区别。第三，责任导向不同。群体注重分工与责任导向，成员只负责完成自己的任务。而团队强调整体责任导向，即每个团队成员不仅对个人的工作负责，而且对整个团队的业绩负责。第四，技能结构上。虽然群体成员的知识与技能会有所不同，但是成员之间的工作在很大程度上是可以互换的。而在团队中，成员的技能是互补的，成员之间具有高度的相互依赖性。

由此可见，仅仅把工作群体换一种称呼，改为团队，而不从深层次上对组织进行改造，并不能自动提高组织的绩效。

团队的类型

问题解决团队

团队刚刚开始流行时，大多数都属于问题解决团队（problem-solving teams）性质。在问题解决团队中，成员主要来自同一部门，针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议，但是这些团队通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。在日本广为流行的质量管理小组就是这种团队的典型例子。

自我管理团队

虽然问题解决团队能有效完成工作任务，在调动员工参与决策的积极性和自动性方面却略显不足。自我管理团队于是应运而生。自我管理团队（self-directed work teams，SDWT）是一种围绕工作过程组织的跨功能工作群体，它完成一项由几个相互依赖任务构成的完整工作，并对任务的执行具有自主权。这些团队在不同的公司有不同的形式，但都具有几个重要的特征：（1）自我管理团队完成一项完整的工作，无论这项工作是产品、服务还是大型产品或服务的一部分。（2）团队没有给每个团队成员分配任务的领导，换句话说，在很少或者没有高级管理者领导的情况下，团队自主完成计划、组织和控制活动。（3）自我管理团队控制大部分的资源分配、工作流程和产出。（4）自我管理团队负责改进出现问题的工作流程，即团队维持自己的质量和过程控制。（5）虽然团队成员接收到个体层次的反馈和汇报，但自我管理团队接收团队层次的反馈和汇报，这进一步确认并增强了负责工作的是团队而非个人这一事实。

虽然自我管理团队在组织中非常流行，并取得了一些成功。例如20世纪90年代末，佳能公司开始在日本29家工厂引进自我管理团队，照相机和复印机生产公司宣称，由6人组成的团队能生产出原来类似生产线30个人生产的产品。但是也有研究显示，实施这种团队并不总能带来积极效果，有时它也可能导致成员的缺勤率和流动率升高。