第二个关键要素是对问题进行界定。大多数人从来没有做过这件事情。难道问题不是明摆着的吗？其实，这可能是有效决策的最重要同时也是管理者关注最少的构成要素。他们不关注这一点，就好比治病时治标不治本。

我们几乎可以肯定，问题的表象与实质是不相符的。然而，没有什么事情的危害比针对错误的问题做出正确的回答更大——这一点再怎么强调也不为过。针对正确的问题做出错误的回答，通常是可以修改和挽救的，因为你很快就会发现事情并没有按你预计的发展，于是你就会知道那不是正确的答案。

针对错误的问题做出正确的回答，则很难纠正——因为它很难被发现。高效的决策者知道，正确的方法是要从一个假设出发：问题的表象几乎总是与实质不符。然后，他们会努力找到正确的问题。

数学老师一再强调学生要把方程式列正确，遵守的也正是这个原则，因为如果只是运算过程有差错，是比较容易发现并予以纠正的，但如果方程式错了，而运算过程正确，那么就比较难以发现错误并得到正确的答案。类似地，如果你对问题的界定是正确的，但得到的不是预料中的结果，特别是在你建立了反馈机制的情况下，你就能立即采取纠正措施。如果问题界定错误而回答正确，也不会得到预料中的结果，这时试图通过换一个答案进行纠正，仍然不太可能得到理想的结果。

高效的决策者怎样判断一个问题是否正确呢？他们会提出以下问题：

●它是关于什么的？

●什么东西与此相关？

●关键是什么？

这些问题并不新颖，但是对于界定问题非常关键。只有从各个角度进行考虑，才能确保问题的正确性。

我们来看一个实例。

美国某大型制造企业的管理当局对自己的安全记录备感骄傲。该公司的人均事故率（按每千人计算）在整个行业内最低，在全球的制造企业中也能排得上号。然而，它的工会仍然严厉申斥它的事故率高得吓人，美国职业安全与健康管理局对此也持同样的态度。

该公司认为这是一个公共关系问题，于是耗费巨额资金做广告，宣传自己近乎完美的安全记录。尽管如此，工会的攻击仍然不断，而且所有的民意调查都显示美国民众认为该公司是一个极不安全的工作场所，并认为该公司对工人的安全漠不关心。

一名优秀的统计人员会认为这是“不合理归并导致的典型问题”。

把所有的事故都归并在一起并用每千名工人的事故率表示出来，这样做完全掩盖了事故高发区在何处。的确，该公司把各种事故进行区分并要求分类汇报，完全没有发生事故的场所、事故率低于平均水平的场所、事故率与平均水平持平的场所、事故率高出平均水平的场所，几乎立刻就发现事故率高于平均水平的场所只是极少数（大概只占3%），事故率相当高的场所则更少，而且这些场所大多没有安装危险的机械设备，被认为不会有什么危险发生，因此安全和事故预防人员从来不关心。

然而，招致工会抱怨的就是这些场所，也正是这些场所发生的事故上报到了职业安全与健康管理局。于是，该公司几乎没有花费什么时间和资金就解决了这个问题，工会以及职业安全与健康管理局的抱怨自然也就消失了。但是，直到该公司意识到问题不在于事故的多少，而在于事故的报告方式，才能着手解决问题。

确保问题得到正确界定的方法之一，是将它与观察到的事实进行对比。除非所界定的问题能够解释并且包括所有观察到的事实，否则要么界定是不完整的，要么是错误的，而且以后面这种情况居多。

一旦问题界定正确，做出决策通常是比较容易的。事实上，有效的决策者很少使用复杂的决策模型和决策树。问题得以明确之后，决策者接下来必须做出正确的决策。

判断什么是正确的

在开始形成决策时，决策者必须从什么是正确的入手。我们大多数人，特别是在某个组织中工作的人，通常会从下面这些问题入手回答：

●上级能够接受的决策是什么？

●我知道财务那边的人是不会喜欢这个决策的，可是我要怎样才能让它对他们的口味呢？

●我知道那不符合所有人的观念。我们要怎样由小到大，由慢到快，才不会给很多人造成冲击呢？

每一个高效决策者都不相同，但是他们每一个人都能做出各种妥协，而且做决策的时候最终总是要做出一些妥协的。然而，妥协有正误之分，并且各有一句谚语来形容。体现正确的妥协的一句是：“半截面包也总比没有强。”半截面包虽然不足以给一个成年人提供一天所需的营养，但是它毕竟能让人抵挡一天的饥饿感，能让一个人继续做一天事情或者让一名战士打一天仗。错误的妥协就像《圣经》故事所罗门断案：“半个孩子比得不到孩子更糟糕。”得到半个孩子就是得到半具尸体，而不是半个活生生的、会长大的孩子。

高效决策者会考虑清楚，而且是提前很久考虑清楚，哪些妥协是“半截面包”和可以接受的，哪些妥协是“半个孩子”，是比不做决策更糟糕的。

判断妥协是否正确的方法有以下几个方面。

（1）回到对问题所做的界定，写下有效决策必须满足的具体要求。

（2）提出“这个决策必须能够做到什么事情，才能解决所界定的问题？”

●一个不完美但能解决问题的方案便是一个正确的妥协。

●一个不能解决问题的方案便是一个错误的妥协，而且还会造成危害。除非万不得已，不要在“正确的事情”上面做出妥协。

（3）深入思考所有的妥协，以便确定哪些是可以接受的正确的妥协，哪些是必须反对的错误的妥协。但是，不要提前把妥协方案告诉别人。只能把正确的决策告诉他们。这是所有谈判都必须遵守的一条原则。

●人们经常会接受你认为他们绝对不会接受的事情，这常常会让你感到吃惊。

●就像每一场谈判，都会有针锋相对的情况。你让一步，对方让一步。如果你一开始就做出让步，就会失去谈判的主动权，而且不会有什么回报。另外，反对决策这个或者那个部分的人，如果他们能说“迪克和玛丽也不接受，但因为我们的劝说，他们至少做出了这个让步（或者那个改变）”，那么他们接受这个决策的可能性就会大得多。

让别人接受决策

除非组织能够“接纳”，否则这个决策就不会生效，仍然只是一种美好的愿望。决策要生效，就必须在决策流程的最源头就考虑如何让别人接受这个决策。如果你等到决策完成再去“兜售”，它就不太可能生效。下面我们来看两个有效的“接纳”流程。

日本人的决策流程

在这个方面我们应该向日本管理学习。在决策流程启动之初，这时离最终决策还很遥远，日本机构的管理当局就会开始劝说别人接受决策。日本人的决策其实不是通过“一致同意”制定的，那只不过是对日语词汇的错误理解而已。正确的理解应该是“共识”。

每当要做出一个决策，例如跟某个西方公司建立合资公司，或者收购一个潜在的美国分销商的少数股份，他们都会要求可能受这一决策影响的每一个人写下这个决策会对他的工作、职务和部门造成什么样的影响。他会被明确禁止针对此举发表意见或者表示反对，但是他必须将此举造成的影响考虑清楚。这样，高层管理就能了解每一个情况。然后，决策将由高层管理做出，并从上到下传达和落实。