一个组织的道德活动绝不应该排在任何其他活动之后，也不应该与其他活动混在一起，而是应该截然分开。

树立愿景、设定标准以及对照标准进行绩效评估的道德职能，基本上属于高层管理职能。但是，它又必须与整个管理群体通力合作。每一个企业，哪怕是小型企业，也必须有这项职能。小企业不必单独设立道德职能，而是可以把它作为高层管理工作的一个组成部分。但是，达到或超过中等规模的企业通常都必须单独设立道德职能，并且配备专职人员。

但是，实际从事这项道德工作的人应该非常少。这是由一个人而不是由一组人来承担的工作。这个人必须靠自己的绩效赢得管理群体的尊敬，而不应该是这方面的“专家”。最好的人选是一个绩效得到了长期检验，对道德工作十分关心，有深刻的理解和浓厚的兴趣，而且愿意成为这个道德领域里的典范的高层管理人员。

只有那些对于公司的成功和生存至关重要的极少数领域，才应该划归道德领域。企业的目标和战略决定了企业需要哪些道德活动。人员管理和市场营销始终属于道德领域。企业对环境的影响、对社会的责任以及同外界社区的关系，也属于基本的道德领域。创新（无论是技术创新还是社会创新）对于任何一个大型企业来说，也是一个道德领域。

但是，除此以外，就没有什么规则可循了。

对这些从事道德活动的少数几位高管，通常应该对他们的任期加以限制。一位负责道德活动的高管无论多么受尊重，无论过去多么成功，他的品格或受人欢迎的程度最终必定会下降。这是高层管理人员为自己辉煌的职业生涯画上句号的一个好地方。如果从事这项工作的人还比较年轻，那么就应该在几年以后将其调离，而且最好是回到“实干”的工作中去。

发挥参谋服务人员的效能

咨询和教育活动，也就是参谋服务人员，也应该服从类似的严格规则。

规则的数量应该很少，而且只应该在关键活动领域设立。参谋服务工作卓有成效的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌。

咨询和教育参谋人员绝不能试图每样事情都做一点，而是应该专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而是应该选择几个领域——管理者愿意接受，因此无须“推销”该种服务的领域，而且成功后将会对整个公司产生最大影响的领域。

参谋服务人员及其活动应该保持精简。

性格适合于这项工作的人并不是很多。一个人要做好咨询和教育工作，就必须真正希望别人建功立业。这项工作要求他从以下目标出发：首先，让别人能做他们想要做的任何事情，只要那件事情不是不道德的或者不合理的就行。其次，这项工作要求他有让别人学习的耐心，而不是独自去完成工作。最后，这项工作还要求他不以自己靠近权力中心的总部职位之便玩弄权术、操控时势和拉帮结派。具有上述这些品质的人并不多。如果让不具有这种品质的人来从事参谋服务工作，那么只会有害无益。

咨询和教育人员要遵守的一条基本规则是：在开始一项新的活动以前，就要放弃一项旧的活动。否则，他们很快就会开始“创建自己的帝国”或者生产“罐头食品”，也就是只顾写各种方案和备忘录，而不是去帮助那些从事生产活动的人员获取知识和提高取得杰出绩效的能力。他们还会被迫使用二流的人，而不是任用能力超群的人。只有要求他们在接手新的活动以前就放弃旧的活动，才能让参谋服务部门针对每一项工作派出真正一流的人员。

咨询和教育人员绝不应该参与“经营”。人力资源部门的人有一个普遍的缺点就是直接参与经营活动。他们亲自参与劳资谈判，做许多类似于管理食堂这样的内务工作，或者直接做培训。结果，应该做的咨询和教育工作却没有做，因为这些工作总是可以推迟一些，于是解决经营活动中的“日常危机”便占据了优先地位。

咨询和教育工作不应该成为一种职业。它是管理者或者专业人员在成长过程中应该有的一段经历，而不是一个人应该长期担任的常规工作。如果成为一种职业，它会使人腐化，使任职者蔑视“那些愚蠢的经营人员”，也就是蔑视勤勉的工作。它会强调的是“聪明”，而不是“正确”。它还会让任职者有挫折感，因为它不能让任职者取得属于自己的成果，而只能取得第二手的成果。

然而，在没有指挥权的情况下去努力取得杰出的绩效，却是一种很好的培训、很好的开发，是对性格和能力的一种严峻考验。这也是每一个晋升为高层管理者的人应该具有的一种经验，但又是任何人都不应该接触太长的一种工作。

信息的两个方面

信息活动是组织中的一个特殊问题。它有两个方面、两个维度和两个方向。与大多数产生成果的其他活动不同，信息活动不是仅与过程的某一个阶段有关，而是同整个过程有关。这意味着信息活动必须既是集中化的，又是分散化的。

传统的组织图用连向“领导”的两条不同的线条来表示这一点。其中，实线连向信息接受单位的负责人，虚线连向中央信息部门。例如，公司的财务月报可能需要交给运营部门的负责人和公司的会计师。

由此可以得出一个结论——信息工作应该与其他各种工作分开。美国企业经常违背这条规则，它们把会计（一种传统的信息活动）作为财务管理（提供和管理资金是一种产生成果的经营活动）的一部分。这些企业这么做的理由是，这二者都“跟钱打交道”。实际上，会计所处理的并不是钱，而是数字。这种老方法的后果是削弱了财务管理。

信息活动方面的难题是，信息活动有哪些应该是合在一起的，哪些又是应该分开的。现在，人们热衷于谈论“全面整合的企业信息系统”。这意味着所有的或者至少是大多数的信息活动应该集中在一个部门。如果这意味着那些新的、不同的信息活动（例如企业资源计划系统）不应该属于传统的会计部门，那么这一点是对的。但是，二者应该协调一致吗？还是应该相互独立？

内务活动

按照贡献划分的最后一类活动是内务活动。它们应该与其他工作分开，否则就无法完成。这倒不是因为这些活动特别困难——有一些确实比较困难，还有许多并不困难。问题在于它们与成果之间甚至连间接的联系都没有，因此经常受其他部门的蔑视。

美国医疗保健成本剧增的一个主要原因就是医疗机构在管理上忽视“住院服务”。医院里掌权的人，也就是医生和护士们全都知道住院服务工作至关重要，因为除非病人在住院期间感到舒服、吃得好，床单经常更换、房间经常清扫，否则他们就会更加难以康复。但是，对于医生、护士和X光技师来讲，这些并不是专业工作。他们不愿意做出一点点让步，以便这项工作的负责人可以把工作做得更好。他们也不愿意有这方面的人进入医院的高管层。于是，医院对住院服务工作放任自流，这就意味着住院服务活动往往又差又贵。

甚至有一些关系到巨额资金的活动，也常常受到忽视。例如，美国很少有公司对养老基金的管理给予足够多的关注，尽管这些基金涉及的金额巨大，因为这似乎是一项与经营成果没有任何联系的活动，因此是应该外包出去的。

解决办法之一就是把内务活动交给员工团体去做。这些活动是为员工服务的，所以最好交由员工管理，或者外包给专门管理养老基金或者经营食堂的公司。

但是，只要公司的管理当局还在处理这些事情（选择厂址和建造工厂是一家公司必须自己来做或者至少必须积极参与的），就应该把它们与其他的工作分开。它们要求不同的人员、不同的价值观念、不同的衡量标准，而且无须管理当局过多地干预。

总的规则是：凡是做出同样贡献的活动，不管它们属于哪个专业领域，都应该集中到一个部门进行管理。做出贡献不同的活动，则一般不应该放在一起。

所有的咨询和教育活动，无论是人事、制造、营销，还是采购方面的，全都集中到一个“服务部门”并交由一位管理者统管，这是完全可行的，而且通常是最好的办法。类似地，除了大型企业之外，都可以只由一个人负责主要道德领域的工作。对职能起决定作用的，是贡献而不是技能。

决策分析

通过确定关键活动并对它们的贡献进行分析，我们便可以对组织的基本结构单元做出界定，但在确定这些单元的结构之前还必须做好两件事情：决策分析和关系分析。

实现绩效目标需要做出哪些决策？这些决策是什么类型的？应该在组织的哪一个层级上做出这些决策？它们涉及或者影响到哪些活动？因此必须参与决策或者至少事先征求意见的管理者有哪些？决策做出之后应该获知的管理者又有哪些？决策分析便应该从回答这些问题开始。

一家大公司的管理者必须做出的5年期决策，有90%以上是“典型的”，而且可以归为少数几种类型。如果事先对问题做了深入的思考，只有少数情况才必须提出“这项决策应该归属于哪里”这个问题。但是，由于没有做决策分析，几乎有3/4的决策必须“寻找归属地”，而且大多数会被提交给比实际需要高得多的管理层次上去。公司把组织活动安排到一些结构上层级很低的部门，这些部门既没有权力，也没有足够多的信息做出这些决策。

任何一项企业决策的性质都取决于以下四个基本特征。

第一个特征是决策涉及时效的长短。公司有多长时间受这项决策的限制？它在多长时间内可以撤消？

一些零售公司的采购人员在采购数量方面实际上不受限制，但是如果没有整个采购部门负责人（一般是公司的二把手或三把手）的批准，任何采购人员或采购主管都无权停止采购某种产品或者新增一种产品。类似地，大型商业银行的外汇交易员在交易金额上所受限制也很宽松，但是如果没有银行相关高管的批准，他不能开启一种新外币的交易。

第二个标准是决策对其他部门的影响，对其他领域或者整个企业的影响。如果决策只影响一个部门，它就属于最低层级的决策，应该交由比较低的层级去做。否则，这项决策就应该交给一个足够高的层级（高到足以考虑到这项决策对所有相关部门所造成的影响），或者与受影响的各个部门的负责人密切磋商之后做出。用行话讲，就是一个部门的流程和绩效的“最优化”，不能损害其他部门的利益，否则就是不好的“次优化”。

一个看似只影响某一个领域的纯“技术性”决策，实际上有可能影响到许多领域。大规模生产的工厂改变零部件库存管理方法就是一个例子。它将影响所有的生产工作，并要求装配线做出重大改变。它还会影响交货，甚至还有可能引起营销和定价方面的重大变化，例如废弃某些款式和型号的产品。尽管库存的技术问题也相当重要，但是相对于因为库存方法的改变而在其他领域导致的问题，它们显得微不足道。牺牲其他领域实现库存方法的“最优化”，是不能允许的。但是，只要把这个决策权交给一个相当高的管理层级，并把它作为一项影响整个流程的决策来对待，就可以避免发生这种情况。这就意味着要么把它交给高于工厂的管理层级，要么与各个部门的管理者密切磋商。

一项决策的性质还取决于它所包含的定性因素的多少。定性因素包括基本行为准则、道德价值观、社会和政治信念，等等。如果涉及这些因素，这项决策的级别就要提高，并由较高的管理层级拍板或者审核。在所有定性因素中，人是最重要而又最常见的因素。这就是为什么我们在第27章中强烈建议高层管理要积极参与中上层管理者的提拔决策。

最后，决策还可以按照它们是定期重复发生的还是不常发生的进行划分。重复发生的决策要求建立一条一般规则，也就是确立决策原则。例如，由于员工停职涉及一个人，因此这个决策的一般规则应该由组织中相当高的管理层级来制定。至于把这个原则应用于具体的事例，虽然也是一种决策，但它是可以放在一个低得多的管理层级上去做的。

然而，不常发生的决策必须作为特殊事件对待。这种事件一旦发生，就必须进行深入的思考。

决策始终应该放在尽可能低的层级上面，尽可能地靠近活动的现场。但是，它们又始终应该放在高得足以确保受影响的所有活动和目标都能得到充分考虑的层级上面。前一条规则讲的是决策的层级应该低到什么层级；后一条规则讲的是它可以低到什么层级，以及什么人应该参与这项决策，什么人应该获知这项决策。这两条规则合起来就能确定某项活动应该安排在什么位置上。对某项决策承担责任的管理者，他的层级应该高到足以有权做出与自己工作有关的“典型决策”，又应该低到对“活动现场”有详细的了解和第一手的经验。

关系分析

设计组织基本结构单元的最后一步是关系分析。它的作用是告诉我们某一个单元应该放在哪里。

在组织结构中安排活动的基本原则，是让它的关系尽可能少，并让那些关键的关系（即决定其成功与贡献的关系）尽可能简单、易于理解并且成为该单元的中心关系。简而言之，就是让关系尽可能少，并且每一项都很重要。

这条原则说明了为什么各个部门不能是一个个相关技能的集合。例如，如果遵照传统的组织理论，生产计划就要归入各种计划人员所属的计划部门。可是，生产计划所需要的技术，与所有其他生产安排活动所需要的技术是密切相关的，于是我们就把生产计划人员归入生产部门，并让他们尽可能地靠近生产经理和一线主管。按照工作关系，这就是生产计划人员的归属。

按照决策分析进行安排和按照关系分析进行安置经常会发生冲突，我们通常应该尽可能地遵守关系的逻辑。