第一天和第二天，飞机管理人员在世界趋势与飞机工业的走势方面积极地交换了意见。特里斯特沉默地坐着。管理人员探索外面世界的同时，“自然地”倾向于争执或者逃避。这样的发现修订了以前的群体动力学的理论。事实上，只有当管理层开始谈论他们在新公司中的角色时，紧张的局势才会缓解。而现在特里斯特的沉默使他们感到不安。几个人后来说，他们确信特里斯特正在评估他们董事长的表现（当你沉默的时候，要是认为没有人注意到自己的权威，这就可以给你好好地上了一课）。特里斯特解释说，他们在工作的时候如此专心，没有什么可以说的。只要问题弄清楚了，他们就会继续工作。

几年后，埃默里向马福形容了他们在这次会议中，如何使型号为BA－146的一架小型四发引擎的飞机在高海拔地区较短途范围内进出。这种创新可追溯到管理人员长时间包容他们的差异，从而在快速变化的世界中建立一个航空的整体观。

系统的革命

在过去的50年里，人们试图将系统的思维应用到组织中去。你可以在环境需求与约束的图表板上制作复杂的地图。你可以使用诸如等效性、负熵和可渗透的边界这样深奥艰涩的词句，一些人会沉醉其中，给他人一种神秘感。除非你用一种方式在行动之前，在所有相关方面，探讨同一个系统，否则“整头大象”理论并没有什么实用性。

思考，应该包括领导愿望、专家建议，以及精彩的咨询报告。但是只有这些还不够好。系统“做事”需要一个新的实施策略。高级技能可收集大家的经验使全系统受益，并承诺采取行动。几年前，一位伟大的系统思想家罗素•艾可夫提出了一项重要的观点，你应该在每次召开会议时都思考：你只能通过改变支持它的环境关系来改变系统。

这就是为什么你不能通过个人的培训来改变系统，你需要对话。为了使每个人都能成为系统“实干家”，你需要同大家一起去探索“大象”。这意味着将关键人物（如高管、工人、顾客、客户、供应商以及其他人）带进房间，你把一个称为“环境”的抽象概念从胡乱涂鸦的图表上带到了实际的人群中。他们知道“系统”如何工作，知道必须做什么才能改进它。只有高素质的领导才会为人们提供这样的一个场所。大多数人不知道别人知道些什么。如果你相信可以把自己的意愿强加给每个人的话，就没必要继续阅读下去了。

“我认为，涵盖所有观点的决策就是一个很好的机会”

佩妮莱•施皮尔斯•洛佩兹，董事会成员

拯救儿童会（美国加利福尼亚州洛杉矶市）

在公司中，我们的能力越高，就越能衡量我们做出决定的速度。这就是关于被提到桌面上的关键点，解决方案，还有现实。我们可能会将如此多的见解遗漏。看看“大象”并不需要花很长的时间。做出半熟的决定实际上要花更多代价，还会对组织不利。

记得有一场会议，我作为一名公司的副总裁，不得不帮助大家决定一项扩展战略。首席执行官希望我们朝着特定的方向走，他反复要求，要我们做出决定。有几个人说：“容我们考虑几分钟。”但是这并没有能够阻止他。虽然不对，可我们还是照着做了。

我不想成为一个这样的领导——投入更多兴趣去做决定，而不给大家机会探讨全局。通常，安静的人反而会带来最深刻的见解。人们在离开会议现场时，想让大家感受到他们真正做出了贡献。我认为，涵盖所有观点的决策就是一个很好的机会。我们忘记了大家的思想并不都是相同的，也并不具有同样的借鉴意义。

我还认为，只要他们允许，女性在质疑的时候会带来其他不同的观点，比如说同事或顾客会怎么想。

看到“整头大象”意味着获取所有的观点。这就是为什么我需要房间里充满多元化的观点。我需要去平衡男人和女人的观点，平衡拥有不同的学习风格和领导角色的人，最终看到“整头大象”。我想提倡一种文化，在这种文化下，大家可以展现真正的自我。如果一个领导者没有建立这种文化，其他人就只会一味地做他们认为被期望去做的事。但我希望他们能够全力以赴。

“整头大象”，内外兼顾

要探索“整头大象”，你可以使用任何方法，帮助大家汇集彼此的看法。“环境”除了包括全球趋势外，还包括大家的价值观和情感生活。我们支持大家以各种方式表达自己，角度从思维、感觉、写作、绘画、表演，甚至角色扮演都可以。若要理解系统，没有什么方法能比让每个人阐述自己的观点更好。如若不然，集成观点就是一场白日梦。

探索全部的技巧

你可以一直都参加会议，而从不去了解他人目前的想法；你可以耐着性子天天等着数据转储，而不做出一点承诺。想要获取信息，数百种技术的存在都可以解决。直到你了解了其中的基本原理，会发现大多技术没有什么用处（维斯伯德和简诺夫）。经过20多年的反复试验，我们推荐四种通用的技巧，让每个人都能了解彼此。每一种技巧都会帮助大家获得没人能独自获得的观点。如果每种技巧都运用得好，那么“全系统”的参与度就高：

■四处走走

■时间线

■思维导图

■流程图

四处走走

我们通常开会之前都会询问每个人的名字以及他们（这里主要针对陌生人）的期望。我们同样可以随时四处走走，我们认为了解每个人站在哪里是明智的举动，这样可以迅速确认所有人，掌控全场。

这样做既能设定议程，也能减轻焦虑。你也可以四处走走，赢得大家的认同，确认获得了支持，打破僵局，避免表面冲突，并从混乱中整理出头绪。到处走走，看看自己想象的和大家的想法、做法、需求或者猜测是否一样。永远不要让幻灯片上的任何陈述接受现实的检查。这里有两个简单的例子：

“当我说……的时候，知道自己是代表这里的每一位在讲话。”

“我可能是唯一一个这样想的人，但是……”

你可以在任何时候停下会议，询问他们是如何考虑的。给想说的人留下足够的空间。若无人能充分表达时，你甚至可以仅仅为了彼此间的相互交流，召开一次会议。

例如，参观城市多彩文化博物馆的游客数量突然下降。来自银行、基金会、企业和社会机构的董事会成员只知道城市正在发展，却没有意识到，如今博物馆与其他文化机构之间的竞争有多么激烈。

在一场特殊的会议上，董事长要求所有的董事会成员形容一下他们组织的变化，他们倾听彼此，为城市描绘出了一幅前所未有的蓝图。在短短的几分钟里，25个参与者看到了如何利用新的竞争改变方向，这对博物馆的生存至关重要。

时间线

时间线会帮助每个人学习他们的集体历史，并找到新的前进道路。这是一种宝贵的战略计划工具，目前只有与核心人物合作才会成功。大家彼此学习，几乎不需要什么技术。只需要沿着墙壁贴上一张长条形的纸就行，任务是“×的历史”——有关你的公司、团体、项目或者程序。每间隔1米左右就写上一个日期。每个人都要在这张纸上写字或者作画，之后彼此讨论他们的所闻所见。我们强烈敦促你，在受影响最大的人知道其历史之前，不要急着“修复”系统。

提示：不要堆积问题。时间线包含的信息丰富且复杂。只需问一到两个问题，例如“你认为什么重要？”“时间线告诉了我们一个什么故事？”这些都需要你同他们做出非常有见地的交谈。

思维导图

我们从创意专家东尼•博赞那里学习了思维导图。你可以使用思维导图来记笔记，进行头脑风暴、解决问题、做出决策等等。一个小组可以在15分钟内做出思维导图（我们做了100人在45分钟内做出思维导图的试验）。导图会刺激个人的洞察力及行动力，他们使系统“做”得明显可见。

我们用一张6英尺宽、12英尺长的纸（大约1.8米宽，3.6米长）在表格的中心写下并圈出会议的主题，然后我们让大家对主题相关的例子集思广益。我们在彩色的线上每写下一个有关主题的新项目，就将之前画的圈去掉，或连接到已存在这个项目的线上。命名该项目的人会显示出它在地图上的位置。

所有的项目都是有效的。我们一次只做一个项目，以便每个人都能明白发言人的想法。在这之后的交谈就将涉及每个人的感知世界（如想获得更详细的说明，请参阅《未来搜索》的，维斯伯德和简诺夫，2010年）。

流程图

流程图能够帮助团队记录的一个有序的过程，比如做一件产品、组织一次筹款活动或提供一项服务。没有什么比这更好的方法了，这样做不是为了让大家在一起设计流程图，而是为了让他们从了解的角度出发并学会修复系统。所有的人都要学习自身的行为如何影响整体的效果。

当每个人描述自己最熟悉的步骤时，请志愿者把它显示在一个所有人都可以看到的地方，问“先发生了什么？”和“接下来会发生什么？”如果从头到尾都没有人知道答案，请联系一下知道如何去做的人。让所有的人都完完整整地知道，还必须让大家把每个零散的片段重新组织在一起。

例如，有顾客抱怨一家制造肿瘤治疗机的公司拖延零件供应时间。任务小组在电话中与订购者做了一个流程图。调查的结果震惊了每一个人：不同的零件生产需要跨越3栋楼的23个部门！而且每个部门的人员都需要填写表格，签字申请，需要运输的两个星期前等待批准。

“若是有人危在旦夕，零件供应需要多久呢？”会议的领导者发问。

“我们手动完成全系统的制作，并当天发运。”一个主管答道。不过任务小组认为例外也应该按规矩办事。但与所有的相关人员合作时，他们都应该将所需的步骤减少至5个，并且使24小时内发货成为常态。

事实与看法

你不能忽视这样一个古老的悖论：事实与看法之间的差别。当那些持有观点看法的人表现得好像他们说的都是真的一般，看法就会成为事实。我们都引用符合我们信念的研究、新闻和演讲。事实可以变得极其灵活。我们已经看到“硬数据”可以用来证明任何事实。在重要的会议上，大家面临着沉着冷静的选择。他们可以根据自己的行为，选择寻求更多的数据，继续交谈或是忘记整个事情。我们主张相互学习，使大家能够做出明智的选择。这是任何领导者都能做到的最好选择。

找寻共同点的好处

在两方为了意见的分歧争得面红耳赤之前，寻找共同点有很多的好处。大家发现了以下几点：

■一致的看法远比任何人想象中要多。

■集体达成一致能够降低目标的模糊度及不确定性。

■带着干劲儿、充满能量地去实现目标，而不是对棘手的意见分歧争论不休。

■当你知道自己得到了广泛的支持时，更容易去承担责任。

接近共同点

有些人认为，集体达成一致不适用于“现实世界”。即使你从未有过花费数小时去解决多年遗留问题的经验，可事实的确如此。如有隐情，他们不得不提前同意，不会浪费所有的时间去处理那些永远也解决不了的麻烦。30年前，我们认为这样做是不可能的。可如今，我们已经看到它在许多文化中周而复始。

做到集体达成一致也许比你想象的简单。这里并不是说每个人都要赞同所有的事情。你应该常常接受自己无法改变的地方，而不是一味去找寻那些可以改变的地方。每个人在探索“整头大象”之前是否都会有同样的看法，对此，如果你询问一组成员的想法，大多数人都会猜错的。对话中，人们会在听到自己内心的声音时，得出不同的结论。这需要每个人一起聆听所有的意见与感受。

一家拥有3000名员工的国家人工服务组织，其首席执行官在必须退休时遇上了麻烦。这是一家独一无二的非营利组织，没有养老金计划，只有人人平等的传统。所有的员工都享有相同的福利，包括退休金。退休的首席执行官是一位几十年前建立该组织的创新者，想要一笔丰厚的离职金。

董事会成员为这件正确的事情而苦恼。如果能得到补偿，大多数人还是倾向于实现他的愿望。他们聘请了一位补偿专家，这位专家提了一套适中的福利措施。而最受影响的管理团队则提出了另一个观点。若是开启特殊待遇，即便针对的是一位独特的贡献者，这样的先例也会留下不良的影响。这就违反了首席执行官多年来公开倡导的价值观——即便他们知道私营部门会支付得更多，也愿意接受这样的价值观。这种不一致性可能会使成千上万的员工受到伤害。

在紧张地讨论出对所有人最好的解决方案后，董事会和管理团队达成了100%的协议：他们将荣幸地以之前退休的首席执行官的名义，授予同事们一项年度杰出服务奖，并给他同样多的离职金。

推迟解决问题

在每个人都在谈论自己所有的关注点和见解之后，我们再去解决问题。如若迫使人们去急于解决问题，就会阻碍大家发现共同的抱负。不要急于节省会议时间，不然以后你将会付出很大的代价。