在这一过程中，有可能会出现只见树木不见森林的情况。也就是说，谈话主题仅限于短期目标和日常工作问题（树木），缺乏对长期目标（森林）的讨论。这并不是愿望谈话的本意。这时，我们就需要个人发展计划了，它有助于经理人将重点放到员工的追求上，同时又能把员工的进步与团队乃至组织的目标关联起来。

个人发展计划没有必要做得很花哨。最好的版本通常只用一页纸，且包括以下内容。

• 员工在工作中希望多加利用的激励因素和特长：

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• 职业目标和追求：

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• 实现目标所需要的技能、教育、经验或支持：

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• 2～3个发展行动，给出时限并列出相关人等：

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经理人可以事先打印出每一名员工的个人发展计划，以此指导愿望谈话。在每月会谈结束之后，还要更新员工的发展计划，然后通过邮件反馈给他们。

每年发起1～2次越级谈话

在与跨层级员工进行会谈时，一定要搞清楚一点，他们为什么要和看似让人胆怯的老板的上司进行谈话。你应该将重点放在员工的职业发展上，而不是他们的日常工作安排上，因为对于后者你可能并不是非常了解。同样，在给予建设性反馈方面，你的相关意见和建议通常也少于你的直接下属。但更多的鼓励、更多的想法和对公司发展的整体描述，有助于让员工了解他们所掌握的技能在将来的用武之地。当然，高级领导者也要认真倾听。

要确保经理知道你要和他的员工进行会谈，并在会见该员工前，从你的经理那里获取一些反馈。高级领导者的本意并不是为了破坏该员工的直接主管的威信。早前在企业工作时，我们的一位高级经理就同我们的直接下属举行过这样一次会议，当然主要责任还是在于我们。在谈话期间，我们的这名员工对我们为他制订的一份发展计划提出批评，而大老板却说“不用担心，记住，你是为我工作，而不是为切斯特和阿德里安工作”。的确，从理论上讲，我们所有人都是为这名高级经理工作，但我们负责他的日常管理工作，而他所在团队的成员经常受挫，因为他总是无法兑现承诺。此外，工作期间，他还经常前往各高管的办公室，同这些领导者闲聊，而且一聊就是几个小时，这是非常糟糕的。我们试着对他进行劝导，而且也没有向那名高级经理反映实情，以免伤及他的声誉，但这样做是不对的。我们的错误在于没有披露该员工的发展计划，而大老板的错误则是让该员工觉得他可以不受我们的直接管理。总之，这都无助于问题的解决。

但不管怎么说，跨层级谈话带来的积极效果绝对超过由此产生的负面效果。事实上，以此种方式开展的基于个人的定制化管理是大有裨益的，高级经理人应尽量抽出时间，每年与跨层级员工进行一到两次的愿望谈话。在这方面，凯瑟琳•科尔（Catherine Cole）就做得非常不错。科尔是美国运通公司在佛罗里达的执行客户关怀集团的负责人。她坦承，对那些与老板的上司鲜有交流的员工来说，这种谈话可能会让人感到胆怯，所以她会在交谈中提出一系列问题，用以引导谈话，确保他们畅所欲言：谈谈到目前为止你在美国运通的经历？在过去一年里，有什么经历使你实现了成长和进步？讲一讲每天的工作中让你愉悦的一两件事？是什么让你想按“贪睡按钮”？在会谈结束时，她说她会充分考虑会中谈及的所有问题，并尽可能地为员工提供帮助。[11]

科尔的直属员工（以及跨层级的员工）是幸运的，因为他们的经理会拿出时间来了解他们的成功和挫折，她是真心希望推动他们的职业生涯向上发展，帮助他们成长。这就是最好的基于个人的定制化管理。

效率管理：让新员工更快、更聪明地工作

在情景喜剧《宋飞正传》（Seinfeld）中，乔治•科斯坦萨（George Costanza）去面试一份工作。人事部经理说他要外出，回来后决定是否录用。神经质般的乔治一时被自信冲昏了头脑，决定在该经理外出期间就去上班。但问题是，乔治根本不知道自己的职责是什么，而当公司把“潘世奇文件”（Penske File）项目交给他的时候，他找不到任何头绪，只是把文件塞入一个折子式文件夹中。结局当然并不理想。

正如该剧一贯的表现立场一样，问题出在乔治身上。但在与我们有过交流的人中，很多人都表示他们初到新团队的经历并不美好。团队希望他们尽快进入状态，但他们往往不清楚自己要承担何种职责，也鲜有人为他们介绍与之共事的关键员工。

最近的一项关于新员工的调查显示，仅有39%的受访者表示他们在入职一天后就充分了解了他们的工作要求；而在入职3个月后，表示对组织的预期已有清晰认识的人也只不过略多于一半。[1]该项调查还表明，针对新员工的最基本的准备工作往往也没有做。就入职第一天而言，大约1/5的受访者表示组织没有给安排办公桌，1/4的人表示组织没有给配电脑，另有1/3表示组织没有给配电话。我们与一名新入职的中层经理有过交流，她说她曾问直属领导能否给一份包括员工部门和职务内容的通讯录，而这名领导的回复颇为草率：“为什么你需要这个？”

不确定性对员工流失率的影响是非常大的。各种试图对该影响加以量化的方法显示，一次失败的招聘，其成本预计是该员工收入的100%～300%。

如果一个人认为他会给一个组织的产品和服务的质量带去积极的影响，那么他怎么会不接受该组织的工作呢？然而，在入职6个月后，86%的员工表示，他们甚至都不确定是否要继续待在这家公司，更不用说给公司带来积极的影响了。[2]这是一个严重的不稳定期。

美国专利和商标局（USPTO）首席行政官弗雷德•斯特克勒（Fred Steckler）告诉我们说：“在第一天上班的时候，每个人都很投入。经理人的工作就是不要把它搞砸！”

随着组织对生产率要求的不断提升，成功吸纳新团队成员已经成为越来越严峻的挑战；而且，团队成员的流动性也越来越高。[3]传统观点认为，新员工需要用一年的时间来学习工作的知识和技能；第二年实现收支平衡；而到第三年的时候，他们才可能给公司带来利润。显然，这种观点已经过时了。时下，正如部分人力资源的专业人士所言，我们期望新员工在大约一个月内就能掌握工作的方方面面（有时候时间更短）；第二个月继续付薪留用；如果第三个月无法带来利润，那我们就会承认错误，让他们“重新回到劳动市场”。

与此同时，吸纳新团队成员的问题不再局限于新加入组织的成员。过去，大多数团队的成员都很固定，他们常年待在一起，有时多达数十年；而现在，团队配置在一个一年内就可能发生多次变化——人员的流入与流出——的环境中。好处是，这可以进一步优化人才配置，加快创新步伐，并满足工作流程的要求。但团队组合的这种快节奏的变化会导致混乱。什么样的团队不需要时间磨合就能合作呢？一个突出的例子就是航空机组工作人员。今天的飞行员都是策略有素，并遵循严格规程的，而这也使得组建具有高流动性的团队成为可能。通常情况下，执行一次飞行任务后，团队就会宣布解散。有时，在同一天内，飞行员会与不同的机组执行两到三次飞行任务。虽然这能实现机组作业的优化配置，但也会产生明显的负面效应。美国国家运输安全委员会（NTSB）发现，73%的飞行事故发生在机组人员首次合作的当天。[4]

那么，有什么好消息吗？当然有。巴布森学院（Babson College）教授基思•罗拉格（Keith Rollag）和他的同事就如何以最佳方式将员工融入现代团队进行过一次广泛的研究。[5]他们表示，“在对较快融入者和较慢融入者的经验进行对比后，我们的研究的发现，文档和培训从来都不是区别因素”。通俗一点讲就是，这些学者发现，对团队中的新成员来说，经理人所能做的最重要的事情就是花时间厘清她的角色，并与直属团队成员及公司其他人员建立起强有力的关系。再一次，经理人的“软纪律”成了最重要的因素。

该研究及其他众多创新性的研究有助于我们识别那些可以让新人、新团队以更快速度提升生产率的最重要的因素。解决方案相当简单，所有团队领导者都可以施行。而且，正如我们接下来讲的，很多解决方案都已付诸行动。

其中的3个重点关注的关键因素：安全感、整体观和归属感。