实际上，没有比你脑中浮现出问题的那一刻更适合提问了。即使以语音留言的方式提问，不知道对方何时答复，提问也还是越早越好。管理者需要掌握的经验法则之一，就是要尽早、尽可能多地问问题。

前一节我们讲到，如果时机不对，可以将问题延迟。但所有的管理者，一旦进入管理岗位，就会很快发现，这种情形太常见了，几乎有很多问题需要推迟。

所以，把更多的问题留在现在——是的，趁你还想得起来，现在问是最好的选择。当然，可以缓一缓再问问题，但是，不要“留到下回”。

把问题留到下回，表明还不是很迫切地想知道这件事的答案。问题这个东西，毕竟不像金钱那样，可以存到银行等着收利息，工作还需要通过这些问题去创造更多价值、更多回报，“留到下回”，会损失更多。

前面还提到，与回答者的一通电话，或者一刻钟的面谈，是最好不过的沟通方式了。如果条件不允许，邮件或书面文件的形式也是可以接受的，但这需要你尽快去做，不要等到形势改变再提起这些事，到时它的重要性可能就不如以前那么大了，你的提问效果就会大打折扣。所有的组织当中都会有质询者的角色，但并非所有的质询者都是管理层，有些是董事会的，也有些是研究人员，如果他们不能问到关键性的问题，那就应该由你尽快补充。

不过，还有一个例外，不适合“想起来就赶紧问”原则，那就是：任何情绪化问题、任何有意中伤别人的问题，都需要推迟提问——这非常必要。这都是些什么问题呢？

我们都能举出一些例子来。

虽然问问题不能保证不会产生其他问题，但如果不问出来，小问题势必会演变成大问题。

“你说你算哪一种白痴呢？”是我能够想到的最伤人的问题。我曾经目睹一位高级经理在一次下午的经营总结会上大发雷霆。他指着一个中层负责人的鼻子狂吼。这位负责人刚解释完为什么他在没有经过验证的前提下，就给某个制造基地拨了1亿美元的新设备上马款额。正常情况下，公司要建立一个小型试验车间，来检验新设备的运作。但这种小车间会花费2 000万美元的费用，对于一个利润很薄的企业来说，是笔不小的开支。但是，假如没有检验，到时候出了事，可能会损失2亿美元，甚至更多。

“因为项目回报巨大。”这位负责人回答道。这个“明智”的负责人，将公司的资金作为赌注，去投资没有经过验证的设施建设，并且被提升为副总。不过设备最后没有上马，因为设备生产过程漏洞百出。如果当时高级经理能抑制怒气，平心静气地解决问题，没准就可以避免现在的讽刺结果——被另一个想用其做大型试验车间的企业收购了。

19.我的问题会引发争议，而引发争议的后果很严重

根据你对提问时机的把握程度，你的问题确实可能引起风波。但是，如果你是本着对企业负责的态度提出问题，虽然可能会引起争议，但最好能尽快提出来。当然，这是些利他主义的想法。

我从不鼓励任何人牺牲自己的前程，去冒险问一些可能引起轩然大波的问题。但是，有些时候，现在的风波总比以后的飓风要强得多。想想环球电讯、安然这些公司，它们毁了多少人——让总裁入狱，让无数辛勤忠诚的员工受伤。

那么那些该问的问题哪儿去了？为企业运行负责的那个人做了什么？那些失常的财务数据（不管是偏高还是偏低）为什么没有人质疑？也许有人努力去质疑了，也引起了风波。也许没有一个人这样做。我们永远也不会得到答案了，尽管会有人在以后为这些事件写一些商业案例。在很多情况下，我们还是可以抓住机会，让人们知道引起风波也是有必要的。

有那么一次，一个被忽视的问题拯救了一家企业。当然，这也是个会让你离职走人的问题。

一天下午，我被叫到老板的老板——比尔的办公室。这也没什么不寻常的。比尔和所有人的关系都非常紧密融洽，以前就叫我去过办公室很多次。但这次，唉，我只能说这次让我吃了一惊。

早上刚结束的一场项目总结会里，我针对他很希望赶快上马的这个项目，提出并质疑了一些潜在的风险。这对我来说是很平常的事——我也会质疑自己的项目。我当时的任务是为新研发的产品开拓市场，而这个市场的消费者对任何产品缺陷都会十分敏感——因为这是医疗市场。

因此，我的日常习惯就是，根据详尽的市场研究结果，就消费者关心的重要产品细节，对产品团队提出质询。虽然我平时跟自己的产品团队共事比较多，但偶尔也会与其他的研发团队一起工作。他们都对我的工作习惯了如指掌。

当时，我参加的是“另一个”项目的总结会，这个项目虽然不是我的，但对公司来说是非常重要的项目。实际情况是，这是公司优先发展的一个项目。而我的产品团队也在为公司另一个优先发展的项目忙碌着。[1]

我在他的办公室落座，然后他开口了：“我给你看个东西吧。”没多大工夫，他在纸上画了一个站在树后面的人，这个人举着一把步枪，子弹已然冲出枪膛。他的这幅画让我到现在依旧印象深刻。

“你觉得这个场景看起来熟悉吗？”

“不熟悉啊。”

“这不就是你吗？”他指着这个狙击兵，问道。

我哑口无言。我不知道他在想些什么，当然我知道一定不是什么好事。他画得太好了，他可能忘了自己真正的使命是什么了。

“你在朝着团队射击啊！”噢，这回我明白了。我变得有点低落，对他做的这个评价有一些错愕。

“比尔，没有。我所有的质疑都是基于整体的观察——是光明正大的。我没有朝谁射击！”我站起身，走出了这家伙的办公室。我都已经被这家公司开除过一次了，即使再被开除一次，我也不会在意的。这个团队要做的产品现在还存在很多明显的缺陷，他们需要有人来质询。市场上只要有一个产品出问题，那么就不仅是影响这个产品的事了，我们的各个产品线都会受到影响。对我而言，这是再明显不过的一个要被辞退或调离的信号了。这场狙击战是他们对准了我，而不是我对准他们，他们赢了。

过了两个星期，一个调令传到了我这里，那是公司里一个完全不相关的部门。不过，这次调离算是一次升职。离开了几乎就要乱成一团的旧岗位，我觉得很开心，新的职位我也很喜欢。当然，这样的升职方式也没什么好值得自豪的，它差点让我丢掉工作。

我在法国旅行的途中，想在一家面包店中买点羊角面包。店里的面包师傅想让我对店里一些大型的昂贵面点产生兴趣。但那时，因为预算限制，我的腰包开始缩水了，所以我礼貌地拒绝了他。

“我暂时还不需要那些，谢谢您，”我说，“但我会做个好人的。”我从兜里掏出了一部分钱。

“哎，对我好的事，未必也是对你好的事啊！”这位法国师傅说道。

师傅所言极是。

比尔最想上马的项目承受着成本超支、工程延期的巨大压力，在投向样本市场后，市场反应也不太理想。企业受此事的影响也比较大。他先前压下了很多重要的问题，只是为了让他喜欢的项目如期开展。最后，再尖锐的批评也无济于事。母公司把这部分业务转让了。

如果预感到要问的问题可能会引起一些人的抵触、争议，那么关于提问的经验法则是：考虑一下哪些事正在紧要关头，然后，想想风波可能会有多大，以及如果不问这个问题，后果又有多严重。

接着就可以问你自己了：“如果引起风波可以拯救公司，防止灾难，那可能就意味着拯救自己的饭碗，这会是件坏事吗？”可能是坏事，就像上例中的我一样。但即使我因为提问的关系被调离了，其实长期看也没有什么区别，因为最后几乎所有在那个新项目做事的员工都丢了工作——所以这只是时间的问题。