现状与问题

企业未来的收益要靠今天在新产品开发方面的持续投入，遗憾的是，中国企业重视新产品开发投入也只是十几年的事情，怎么有效管理研发更是困扰企业的一大梦魇。

中国烟草卷烟工业企业由于长期受到烟草专卖体制的呵护，和其他开放较早的行业相比，管理相对落后，新产品开发管理方面有必要进行优化或变革。当前，中国烟草卷烟工业企业存在以下典型问题。

（1）新产品开发缺少流程、制度、模板的指导，研发人员开发新产品时随意性很大，谁来做、先做什么、后做什么、做到什么程度才结束等全靠感觉。

（2）没有明确的计划指导研发人员做事，对什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求、时间紧就不进行评审。

（3）把新产品开发看作是技术中心的事情，认为新产品开发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心独自作战，以至于技术中心的研发人员研发产品时，往往只知道要研发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子的，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等。另外，产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个新产品开发周期很长。

（4）研发人员的职业设计均按照行政职务管理，导致千军万马走独木桥。技术人员的技术工作做好了，公司为了体现其成绩，让其承担行政领导职务，最后，技术没有时间做，行政管理也没有做好。

（5）绩效考核由领导“拍脑袋”进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的人绩效考核就受到影响。

（6）闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为新产品开发管理制订了一些程序文件和制度，但制度的执行要靠监督机制保障，由于没有形成“制度制订、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致公司制度虽好，但没有人去执行的情况，流程制度形同虚设。

上述问题的存在，是和中国烟草卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。

中国加入WTO组织，烟草业开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是必然趋势。组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法不适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理、苦练内功，和国际烟草接轨是趋势。

IPD管理模式的引入

结合卷烟工业企业的实际情况，按照IPD系统性解决方案的思路，从产品规划、组织结构设计、研发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计5个层面关注解决问题的方法。按照IPD管理模式进行管理体系设计，主要包括以下内容：

一是强调企业新产品开发以市场为导向，以客户需求推动新产品开发。由一个跨部门的团队收集烟商业公司的需求，以此作为推动新产品开发的入口。咨询项目提供了$APPEALS工具，明确标识关注产品的个方面的需求，如价包性品牌等，并用街头拦焦点小组法等手段收集卷烟产品的需求。

二是强调新产品开发按阶段进行，设置关键评审点。分别由技术专家和集团领导控制技术评审业务决策点，如研发阶段中吸味评装潢评审等，并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决发布阶段产品发布决策等。

三是以市场为导向促进产品规划和技术规划。把技术研发和新产品开发活动分离，实现技术研发先行，在新产品开发前消除技术研发的风险。为此，设计了减害降工分析检香精香原料大技术研发流程，建立技术研发管理团队。

四是组建跨业务领域的团队进行新产品开发。公司以往按照职能的方式进行新产品开发，认为新产品开发就是技术中心的事情，卷烟产品的销路好不好，技术中心要承担大部分责任。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行新产品开发，导致许多问题发生。IPD管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不仅仅是对研究结果负责。为了做好产品规新产品开技术研产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，IPD管理模式提供了个业务团队。个业务团队的职责如下：

（1）投资决策评审委员会：负责产品路标规划和产品投资决策。

（2）公司集成技术管理团队：负责公司的技术规划制订与技术研发决策。

（3）产品组合管理团队：负责分析市场，提交产品业务计划、细分市场需求、下达新产品开发任务书等。

（4）产品开发团队（PDT）：负责产品开发工作，负责新产品开发项目管理工作。

（5）技术开发团队（TDT）：负责公司技术平台研发，负责技术研发项目管理工作。

（6）产品生命周期管理团队：负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级、市场绩效等工作。

五是按项目管理方式组织新产品开发工作。项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确的目制订计实检结束总结等管理活动，强调新产品开发要有计划，研发活动结束后要有经验总结。

六是建立关注业务目标的人力资源管理体系。为员工设计“三条晋升通道”：擅长职能管理的员工可以在管理晋升通道上发展，擅长做技术的员工可以在技术晋升通道上发展，擅长做业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥。

七是实现管理闭环。在“轻管理重技术”的理念下，管理闭环推进尤为重要。在企业中，制订的程序文制度能否贯彻执行，与监督体制的建立有非常大的关系。在IPD管理体系中，建立了流程审计的机制，通过流程审计部门周期性对业务团队进行流程审计，并把审计的信息通过例会和报告的形式向有关领导报告，促使流程得到执行。

实施IPD带来的收益

借助咨询项目，员工的观念发生了较大的变化。

研发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是研发人员推测烟民的想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队收集需求，公司新产品开发理念变为以市场和烟民需求驱动卷烟新产品开发。关注用户和客户，并满足他们的需求。

企业的业务活动提倡组建联合团队合作完成，过去，新产品开发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅、接口不明确，协调占用了大量时间。IPD项目实施后，建立了跨部门团队，由产品经理负总责，管理、协调新产品开发过程中的问题。

在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道：适合在技术上发展的员工，把职业生涯设计为技术专家系列发展通道；适合做管理的员工朝职业经理人方向发展等。另外，在考核方面，一改过去领导人“拍脑袋”考核的方式，建立关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效；一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务、管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向。

河南中烟工业公司借助IPD，成功开发出黄金叶高档卷烟产品，并获得河南省管理进步一等奖。

大量研究表明，在市场经济环境中，一个企业靠管理者经验和悟性可以保证从弱小到强大的快速发展，也就是一二十年的光景，但以后靠什么管理呢？要引入经过实践验证的科学管理体系，采用先进的管理工具，不重视管理将会严重限制企业的发展。

中国卷烟企业长期生长在专卖体制保护下，靠行业的垄断利润维持其粗放经营的方式，然而中国加入WTO、WHO《烟草控制框架公约》为中国的卷烟工业企业预留的“温室期”并不长，狼就要来了，在狼来之前需要企业强身健体。

管理大师德鲁克认为，在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。中国卷烟企业敞开胸怀，虚心向中国开放较早的行业学习管理方法，逐步引入管理体系，必将促进中国卷烟企业的发展与壮大。