为提升团队的多元化程度，领导者通常会尝试在各职能部门间搭建桥梁，创建我们所说的跨职能团队或跨部门工作组，其成员来自整个公司，且常分布在世界不同地区。在这样的团队中，成员间的矛盾并不鲜见。沃顿商学院研究人员玛蒂娜•哈斯（Martine Haas）和欧洲工商管理学院（INSEAD）研究人员马克•莫滕森（Mark Mortensen）写道，在全球团队中，所有成员都同意以服务客户为目标，但这个目标会因地点的不同而不同。[4]在挪威的员工看来，这相当于提供不打折扣的最高质量的产品——无论花费多大成本或多长时间都值得。而在英国的同事看来，如果客户需要的是一个精确度为75%的解决方案，那么一个不甚精确的解决方案也完全是可以接受的。解决这种矛盾需要坦率的讨论，需要就团队整体如何定义自身目标达成共识。

这种由于工作方式或思考方式的不同而导致的矛盾是不可避免的，处理结果通常也不好。在很多情况下，领导者会想当然地认为，跨职能团队会神奇地成为小型的健康的商业生态系统。也就是说，那些长期以来有着不同目标或不同工作方式的部门之间会发挥协同作用。

不幸的是，在这些跨职能的新团队中，成员间的矛盾依然存在且常常发生，而目标也永远不会达成。在前面提到的斯坦福大学的那项研究中，研究人员发现，75%的跨职能团队存在严重的运营问题。在如下5项绩效指标中，它们至少有3项不达标：符合预算目标、保持进度、秉承规范、符合客户的预期、与公司的目标保持一致。

问题并不仅仅出在员工身上。工作中，大多数人大都孤立于其他团队之外。他们所在的部门常把责任推给其他职能部门，对其他部门所做的贡献缺乏了解，而对于这些部门所面临的真正挑战，也常常产生误解。我们就曾听到工程师抱怨市场营销人员，说他们对编程参数和时间轴一无所知；而市场营销人员则告诉我们，工程师做事速度跟蜗牛一样。在医院，我们会经常看到这样的情况：术后科室抱怨手术科室让病人过早出院，手术科室指责放射科室做事拖拉，而每个科室似乎都对实验室的人大为不满。

在这样一个个相互孤立的部门中，员工甚至还会同他们自己团队的成员争夺资源。在鼓励竞争的奖励方式下，他们常常会争夺功劳、推卸责任。突然之间，我们要求他们把这种竞争置之一旁，让他们紧密地团结在一起，荣辱与共，一同应对公司面临的某个重大挑战。如果我们人类拥有这样的可塑性，那岂不是一件很美妙的事情？

帕蒂•麦克马纳斯（Patty McManus）曾在苹果、加州大学伯克利分校（UC Berkeley）、凯泽永久（Kaiser Permanente）等机构的组织发展部门担任领导职务。[5]她向我们指出了跨职能团队的常见问题，并把其中的一些团队归为“战区型”团队，即团队中存在各种小圈子，而各成员之间就像真人秀节目《生存者》（Survivor）中的选手一样，进行着激烈的竞争。有些领导者会助长这种风气，或是因为他们沉迷于这种控制他人的快感。在这样的团队里，人们很难达成一致的意见；即便是达成了一致，通常也会很快被打破。

然后是那些根本算不上团队的团队，即麦克马纳斯所说的“非团队型”团队。在这样的团队里，唯一的联系成员就是团队领导者。会议仅仅是一个工作汇报和顶层交流平台。除非提供午餐，否则在很大程度上，这样的周例会对员工来说就是一种时间上的浪费，唯有老板受益。

好消息是，这种运转失灵并不是不可避免的。我们就曾遇到过很多非常成功的多元化团队的领导者。在对这些案例进行研究之后，我们发现了一些非常好的做法，它们可以把各种类型的团队团结起来，可以让团队变成一个繁荣的生态系统，让每个人都聚在以服务客户为首要任务的使命周围。

客户利益至上的原则——真正意义上的客户至上——有助于协调不同的意见和利益诉求。比如，一个研发团队被要求加快开发一种新的产品功能，因为有消息称某个竞争对手也在开发同样的功能。通常来说，这会围绕该功能能不能在规定时间内完成而展开一场漫长的讨论，尤其是在研发团队还承担其他工作任务的情况下。高度关注客户需求将有助于与之相关的各工作组达成一致的意见，并在最终交付、人员配备和其他工作安排方面做出改变。

另一个附带福利：我们发现，将主焦点聚集到服务客户上会进一步明确团队的宗旨，进而提升员工的敬业度。对我们大多数人来说，在某种程度上帮助客户提升他们的生活是一个强有力的激励因素，这比抽象的商业目标，比如增加销售额、降低成本、提高投资回报率，更为有力。

在这方面，费城76人队就是一个极好的例子。我们在本书中多次提到这支球队，但如果你对篮球不感兴趣，可能会略过相关内容。相信我们，这对每个人来说都是一个非常好的故事。在过去的几个赛季里，没有哪支职业篮球队的成绩比76人队更糟糕。以2015——2016年的赛季为例，在总共82场的比赛中，该队仅赢得了10场比赛。而你要推销的就是这样一个产品。仅仅用了3个赛季的时间，这支多元化的销售团队——团队中的多数成员并非来自费城地区——就将季票销售量从1 700张提升到1.2万张以上。这是一个非常了不起的成绩。另外，在过去的两个赛季里，76人队在新赛季季票销售中均位列全联盟第一，客户满意度位居第二。

他们是怎么做到的呢？他们找到了一个和赢得比赛同等重要的东西：获得感。

“76人队做得非常出色，”天普大学旅游与酒店管理学院（Temple University’s School of Tourism and Hospitality Management）体育营销教授乔里斯•德雷亚（Joris Drayer）说，“在球队成绩好的时候，票很好卖。”他举了一个著名的例子：在签下超级巨星勒布朗•詹姆斯（LeBron James）后，迈阿密热火队（Miami Heat）立即解雇了球队的大多数票务销售人员。詹姆斯现效力于克利夫兰骑士队（Cleveland Cavaliers）。

76人队的首席执行官斯科特•奥尼尔表示，销售团队的成绩得益于球队中有一位以客户为中心的主教练——布雷特•布朗（Brett Brown）。奥尼尔说：“有一次布朗主教练说：‘我想请前排的季票持有者一起吃个饭，你觉得怎么样？’”这部分观众为每场赛事支付的钱从800美元到1 600美元不等，而整个赛季共有41场主场比赛。“对于布朗的这个提议，我说：‘这是我有生以来从教练口中听到的最酷的想法。’于是，他带着他们出去吃了一顿大餐，并让他的教练回答他们提出的与球队相关的问题。真是难以置信。”奥尼尔接着说。

接下来，布朗又主动建议在开赛前与其他季票持有者会面——无论他们的座位处于哪个位置。每次会见的球迷人数为20人，其间会给他们讲解针对对方球队的战术策略。具体会见时间是开赛前的一个小时——在每一场比赛之前，他都会面见一批新的球迷！

很快，这种以客户为中心的做法就传遍了整个76人队。一个名叫德里克•科斯（Derek Koss）的观众讲过76人队多名球员和啦啦队参加他儿子成人礼的故事。价格高昂的场边座位曾让科斯犹豫不决，但现在，这些座席票被他用来赠送客户、回报员工，以及奖励自己的孩子——有时他们也会被允许进入球场投篮。“球场场边的体验是完全不同的，”他说，“这和游乐场的游戏非常相似。你听得到他们的牢骚，听得到他们的争论。”[6]

会员服务团队负责人克雷格•麦克卢尔（Craig McClure）说：“我们之所以能取得如此大的成功，是因为我们的销售代表真心认为他们是在帮助别人。他们没有照本宣科地拉拢客户，而是把客户的需求同我们作为一个团队所能提供的产品联系了起来。同我们交谈的是球迷还是商业客户？这个人怎么才能从我们的产品中获益？如果他是一名育有多个孩子的父亲，那么我们将会为他提供41次现场观看NBA赛事的机会，为他和他的家人创造一种体验。”

当客户说他们可以通过中间商购票时，麦克卢尔说他的销售代表会这样回应：“是的，但我们可以带给你一种获得感——我们可以让你进入球场。在开赛前的一个小时，所有的季票持有者都可以见到布朗主教练，他们可以同球员合影，可以在场上投篮。他们会收获一种特别的体验。”

“我们称之为惊喜和快乐，”吉尔•斯诺德格拉斯说，“我们并不单单衡量销售业绩。同样重要的，还有我们的员工与客户建立起的所有关系。”