你能给予另外一个人的最高奖赏莫过于你的个人时间。这是生命的本质所在。让我与读者们分享一下我个人使命陈述中的一段宣言：“时间是我最大的财富。我与家人、朋友、同事和客户分享时间实属自愿，这具有重要意义。”我会鼓励你把练就的商界精明智慧运用在你的个人生活中：为你的家人、孩子和你自己制订一个全面计划。

你可以与员工分享的最高奖赏就是一对一的个人时间，对于你的每个家庭成员而言也是这样。多年来通过观察我认识到，大多数公司高管人员都没有考虑安排时间与自己的团队专心致志地一起探讨问题。我的亲身经历印证了如下这一点：想要打造一个卓越公司，鼓励你的员工取得骄人业绩，你所能做的一件最有价值、最有影响力的事情就是抽出宝贵的时间与公司员工会面交谈。

定期与公司员工一对一会面交谈是一个大好机会，可以取得通过其他方式难以取得的成效。首先要了解员工本人，了解其情感态度与工作积极性；其次是清楚地表明员工本人有多么重要，对于他们在工作中取得的成功，你有多么关心；最后，可以进行必要的工作方案调整，提出有益指导，重新确定公司发展目标。这种有计划、有目标的时间安排以及体贴周到的个人行为肯定会受到员工欢迎，有助于你成为更加优秀的管理者。

请记住：如果你在沟通交流方面做得好，那是因为你本人和你对待他人方式的缘故。如果你执行能力很强，那是因为你训练有素，正在借助于循环往复的成功动力。最后，如果具体运作过程非常顺利，有可能是因为你的员工有才干，受过良好的训练，兢兢业业。如果你没有获得预期成果，那就应该研究一下《所谓管理好，就是会带人》中的一个秘诀：态度+行动+技能=结果。

而然地养成新的行为习惯，那时，你会非常欣喜地发现自己在个人生活和职业生涯两个方面都取得了骄人成就。

鼓励：减少控制，实现员工的正向管理

要点

◆有了正确的体系，大家就可以学到更多知识，并且通过相互学习，可以收获意想不到的结果。

◆改善分工，就能改变所有。

◆鼓励大家在工作中自行决断并分享资源、协作和工作的控制权之时，你就已经开始颠覆传统。

◆在这一章中，我们会建议你如何开始：控制可控制的。

社会技术系统的创始人埃里克•特里斯特，在20世纪40年代南下到约克郡的煤矿后“完全变了个人”。他曾目睹一个连工程师都难以想象的煤矿系统：通过启用新型顶板管理工程，矿工们与经营者组成了自我管理的工作小组。每一位矿工都可以学到多种技能，而不仅仅只掌握一技之长。他们若拥有更好的工艺水平，还能够再次发现祖父那辈的技艺。比起严格监管的传统矿山，拥有自主管理团队的矿山则具有输出量高、旷工率低、事故少的优势。

后来成千上万的人都从矿工的创新中学到了不少。我们所谓的“功能障碍行为”大多发生在工作结构中，致使大家不能在工作中运用自己的知识。你可能听说过那些工作单一，甚至是机器人去做都会觉得无聊的工作。若工作规则约束太多，则会逐渐削弱生产力。领导者自上而下地协调、控制，却只是满足于得到普通的结果。你可以在工作结构中得到更好的结果，进而促进大家学会自控，但是并不能通过教员工处理人际关系的技巧来改善支离破碎的系统。建议你考虑一下，将结构视为团队的工具、知识和权力，用来减少对外部专家及严格监管的需求。

不走寻常路？当然。有效吗？几十年来一再有人证明，马文•维斯伯德确确实实在《多产工厂：21世纪的尊严、意图与团体》（Productive Workplaces: Dignity, Meaning, and Community in the 21st Century.）一书中也有过记载。唯一的问题就是你能否做到。研究自己的行为可是一门高级的课程。

控制可控制的

我们了解这个想法的力量。因为自1982年以来，我们就已经在“探索未来”的战略会议上完善了自己的领导策略。我们与成千上万的人一起学习，在所有的工作方式中选择控制体系，而不是控制大家。举个例子吧，假如你在世界的任何地方都能参加这场探索未来计划的会议，那么就会看到这些有几十人乃至成百上千人的小组，每一个小组都同会议成果有着重大的利害关系。他们会选出本组的议事领导、计时员、记分员、汇报员，还有其他一些他们认为重要的角色。参与者畅所欲言，准备报告，付诸行动。他们着眼于每个人的技巧和经验，会用大家都不懂的语言记录在图表便笺本上。每个人都在经营自己，而且大多数人以前从未做过这些事情。我们并非与他们的成功无关，只是建立这样的组织让他们可以舒展自我。

我们在着重加强大多数人的自控能力，即便他们都不知道。我们坚信，为大家指明正确的方向是领导者的核心任务，即加强所有负责人的行动能力。有一条悖论：关于自我管理，大家却需要一些当权者的批准！说的就是你。

如果将分工、控制点和协调责任交给相应的员工，你会看到每个人自发的聚焦、合作和生产。

“我们视员工如生产装置一般……”

普拉文•马丹，行政长官，

开普勒的书（美国加利福尼亚州旧金山）

我还是不得不设法忘记学过的多数管理知识。在我研修MBA期间，我们对待员工如同对待可控制的生产装置一般。与其建立等级制度，不如创建一个大家共同协作的正确体系。

我现在从事图书销售行业。我建议企业管理者在管理层面上多多了解自己的员工，而不要一味地只是读管理方面的书籍，这些书籍也并非完美。领悟到这些，我也是费了很大的功夫。

我曾经担任一个高强度项目的领导，手下有8个人，当时我们要在7周内去实现一个百万元战略。如今10年后再回首，发现自己把大家当奴隶般驱使，却从来都没有关注过他们。仅仅因为我一周工作七天，所以我希望他们也能这样。他们要生存，还要养家。于是我们用2个月的时间干完了半年的活，可是也付出了代价。我心里其实并不想当那位奴隶主，只不过自己强烈地想要得到一个好结果，却没有关注和我一起工作的人。我觉得这是个很大的错误。虽然客户很满意，还让我们后续接了一些工作，但是付出的代价太大了，团队中有几个人不再热衷于工作，大家也不再信任我。

现在对于我来说的不同之处在于：开始意识到不能独断独行。因为我始终是项目中的一员，需要与大家并肩作战。同时，我依赖他们，并试图建立一个正确的体系来与之分享理念和职责。每天，我都会提醒自己要好好款待那些选择与我一起共事的人。我的工作就是让他们在工作中获得成功，家庭工作两不误。否则，在竞争如此激烈的商业中，我早就败北了。