“在帮助那个男人攀登高山的同时，瞧，他自己也爬上了顶峰。”

——藏族谚语

当你的团队跑来问你“我们应该做什么？”时，他们的疑惑往往藏在更深的地方。如果能解答这些深层次的问题，你就能让员工建立起信心、培养好技能，并且节省你自己的时间。

风向变了，主帆在头顶起舞，甲板也朝向一边倾斜，等大卫回过神来，水面都快与他的视线平齐了。

船长大声发出指令：“大卫，调整三角帆……拉紧，用力！”

他一把抓住绞车手柄，开始朝顺时针方向扳动，希望能让帆吃到力气。yipindushu.com

可是丝毫没有拉紧的手感。

虽然标线移动了，但他不确定有没有用。

他朝着另一个方向扳，回头看着船长老帕，问道，“我该朝哪边转？”

老帕接下来的回答展现出了他强大的领导力，不过他并不是对大卫的问题作出解答。

至少从字面上看，并不是这个问题的答案。

真正的问题是什么呢？

你可能在想，大卫不确定该怎么控制帆的张力，那还忙乎些啥呢。难道他没有好好学过吗？

他当然都学过，只不过……

他与包括帕特里克•毛雷尔（Patrick Maurer）在内的几名同事从圣迭戈港出发，踏上了帆船之旅。

在离岸之前，老帕将他们召集到帆船上，解释了术语、提供了指导，并且一一分配好了每个人可能要负责的任务。大卫坐在绞车旁边，负责管理前帆（船首三角帆）的张力。

在驶离港口之前，老帕将每一件事情都安排得非常清楚，尤其是绞车。对于大卫后来提出的问题，他甚至已经提前给出了答案：当船倾斜到危险程度时，可以往任意方向转动绞车。

所以大卫知道哪个方向都是正确的。那么，他想知道的到底是什么呢？

当帆船发生倾斜，其他7名乘员都指望着他守住水平线时，他真正想要知道的东西就和员工带着下面这些问题来找你时，往往心里想知道的东西一样：

•“我这么做对吗？”

•“我能顺利吗？”

•“你真正想要的是什么？”

如果你和许多管理人员一样，当员工问出一些你敢肯定她已经接受过训练的问题时，就可能会产生失望的感觉。

你或许在想，“她是知道的！她干吗要浪费我的时间呢？”

我们希望你能观察得更深一点。只要花上很短的时间，你就能满足员工真正的需求，并培养出更强大、更有生产力的团队成员。

如何回答正确的问题

当大卫回过头，问“我该朝哪边转？”时，老帕沉着且坚定地答道，“两个方向都行。一边比较省力；另一边比较快。”

你有没有注意到老帕的答案有所保留？

他并没有回答大卫提出的那个问题。尽管大卫想要的是更加直接的答案，也就是左边还是右边，可是老帕并没有直接作答。相反，他运用了“减少歧义”的教练技术。他给大卫提供了一些信息，让他能自己做出决定（由于船就要翻了，大卫眼前几乎全是汪洋大海，他选择了加快，但是比较费力的一边）。

老帕的话解答了大卫潜在的问题：“你希望我怎么做？”同时也培养了他的能力，可以在下次出状况时自己做出决定。从这时起，老帕就可以把自己的时间花在其他管理帆船的任务上了。

事情还不止这么简单。

除了他说的话，他说话的语气也很重要。沉着，坚定。他的语调解答了大卫的另一个潜在问题：“我能搞定吗？我这么做对吗？”

老帕的语调告诉他，“没问题。”

不要光给出明面上的答案，而忽略了他们真正需要的答案。通过解答更本质的问题，提高员工的能力。

不要光给出明面上的答案，而忽略了他们真正需要的答案。

一起走

有请小西登场。他是一家国际电信公司的客服中心主管，负责支持商业客户。对于这些重量级的客户而言，质量是最关键的。因此，从小西的角度来看，公司设计的新系统堪称杰作。客户再也不用通过电子邮件写下服务订单，再由员工重新录入系统（这一步几乎总是伴随着疏漏）了，现在他们有了一个简单的系统界面，可以与后台系统无缝对接。

新的方法速度更快，也能提供更高的质量和额外的好处：周末无休。问题只有一个：员工（和工会）讨厌它。而且他们有理有据。

“针对高端客户的尊享服务怎么办？”

“人际关系怎么办？”

工会干事老侃坚决认为，这样的改革“纯粹只是证明”管理层更关心结果，而不是客户体验。

事实上，小西和老侃的观点都是对的。客户想要的是像老侃这样训练有素的员工所提供的效率和差异化的服务。

这并不是非此即彼的问题。这并不是管理层和工会的对立。他们需要的是合作建立一种以客户为中心的改良策略，消除客服们的疑惑。

在中，我们讨论了“如果你知道的话会怎么做？”这个重要的问题。

在这种情况下，也有一个非常好用的相关问题：

“如果这个系统对客户和员工而言都很棒的话，应该是什么样的？”你可以接着这个问题再来一个：“我们该怎么做到？”

这些问题能让每一个人都为了积极的愿景共同合作，并寻找解决方案。在本例中，工会和管理层拥有一个共同的目标：改进用户体验。老侃诚实地表达了工会对失业的恐惧。小西则诚实地表达了他对时间和生产力的白白浪费的担忧。

他们将新系统中双方都认可的优点罗列出来，然后通过头脑风暴来讨论如何最有效地利用节约出来的时间。

最后，他们达成共识，可以利用这个系统减少重复录入的工作，转而培训客服人员从事更有价值的任务，从而与客户之间创造更深厚的关系。这些行为可以让客户关系变得更为持久，并带来未来销售数字的提升和随之而来的工会工作机会。

要想取得突破性的成果，就需要每一颗心和头脑共同努力完成任务。变化需要的是信心和包容，而不是推销。当你能提出大胆的愿景，又能让人相信它并非虚无缥缈，而是触手可及时，团队就能与你同舟共济。

1.建立明确的愿景。

将你想要实现的目标表达得一清二楚。通过每一种可能的媒介来传达和巩固你的愿景。如果你不确定每个人都对此心知肚明，那么就得更努力地传达信息。明确你希望每个职位上的员工完成的具体行为和解释变革背后的原因同样重要。

2.不要夸大好处。

员工只关心“我能捞到什么好处？”这样的观点纯属无稽之谈。当然，员工想知道能捞到什么好处。但他们也同样想知道，你和他们的顾客能够得到什么好处。

在缺少信息的情况下，人们往往会陷入最极端的结论。如果你将关键信息藏着掖着，那么他们就会用假设去填补这些空白（例如，你的下一步动作是要裁员）。他们希望知道你考虑事情是经过大脑的，而不只是经过钱包。

3.从小事做起。

不要鼓吹什么半吊子的或者充满瑕疵的想法或改革。先在小范围内进行试验，认真地吸收反馈意见，然后加以改正。信用一旦失去就很难再找回来了。“哦对的，我承认这之前是一坨屎，但是现在好多了，”只能引起大家的抱怨：怎么会有白痴决定为一个实际用起来全是毛病的想法、系统或者流程高唱赞歌呢？

即使它在设计上看起来很美好，老板也被说服了，并且在封闭的应急情况下效果不错，你也必须先进行实地的测试。

是的，这会耗费许多时间。但只有先慢慢来才能在后面顺利加速。

在之前的案例中，小西和老侃首先在一支团队身上尝试解决他们的矛盾，并且不厌其烦地向总部提供反馈意见。你应该承担一些风险，在违反常规的地方为团队撑腰。尽管这个小组起步的时候比大部分地区的速度都慢，但由于他们最后拿出了成绩，所以没有人会计较这些事情。

4.建立触手可及的情报站。

这可能是最重要的部分了。用心倾听员工对你说的话。最重要的是，要用解决方案来回答他们，而不是推销你的想法。当你改正了某个错误时，可以运用“6×3方法”作出回应。

5.利用反抗者的证词。

尽量多分享一些亲身经验，尤其是在那些一开始保持怀疑态度的人身上寻找例子。让最热情的员工告诉大家你的新想法、新系统或者新流程给他们的世界带来了什么样的改变。最令人意想不到的人选说出来的故事是最能打动人心的：对这件事情向来不屑一顾的销售，因为使用了新的系统而已经大幅超越老前辈的新人代表，以及带领整个团队（包括工会代表在内）玩转新系统的主管。

6.让团队参与关键性决策。

没有人想要别人为他们做主。他们更愿意一起做主。问问员工，“哪些部分状况很好，可以多多利用？哪些部分需要我们继续加强？我们接下来应该朝哪个方向努力？”这些问题都大有裨益。让员工参与到你的变革计划中，提高他们的归属感。