在不断培育价值生态系统的过程中，耐克所做的正是已故的环境科学家德内拉•梅多斯（Donella Meadows）所说的，听从系统并对其反馈回路做出回应。在梅多斯的著作《系统之美》（Thinking in Systems）中，他告诉各种系统的管理者如何从生态系统的自然运作方式中学习。梅多斯主张的一个中心原则是，“任何（人类）系统最不明显的部分就是它的功能和目标”。每个系统都包含许多部分，每个部分都有其自身的功能，所以总体效果往往很难看得清楚，更不用说控制或引导了。然而，梅多斯指出，系统功能是所有系统行为最重要的决定因素。

比如，耐克为运动员生产和销售运动鞋、服装和体育装备。这是耐克的功能和目标的最明显部分。但耐克不太明显的使命是“为世界的每一个运动员带来灵感和创新”。如果没有恰当地考虑耐克声称的这些功能和目标，就不太可能会有耐克生态系统（见）。如果耐克的功能和目标仅限于明显的部分——生产和销售产品，那么该公司的系统生产的产品将永远不会超越体育用品本身。

耐克以用户为中心的价值生态系统

对于每个希望把功能整合作为一种商业模式的公司或品牌来说，功能和目标都是关键的。生态系统产生的协同效应是不可预知的，因为不可预测性是生态系统与生俱来的特质。在生态系统内部，有许多不断变化着的部分在互相影响着，唯一能够确定的就是不确定性。生态系统的发展需要倾听自身的声音并从自身中学习。

对于功能整合公司来说，能够使其生态系统的用户进入有护城河保护的城堡里面，其好处是这些用户有了快速的数字化反馈回路，它能够使生态系统正确地成长。生态系统的成长依靠反馈，而且它们在设计上也会非常恰当地提供反馈。例如，在巴黎欧莱雅，营销人员和产品研究人员能够通过My Signature Beauty了解用户的需求，就像用户到其网站了解他们自己一样。不同于其他形式的消费者研究的是，在My Signature Beauty中，有关美容需求的信息流不仅很容易维持而且成本很低。yipindushu.com

像很多公司所做的那样，声称自己打算成为“X行业的亚马逊”或“Y行业的iTunes”很容易。但是，如果你的企业中的员工仍然专注于消费者的细分市场，而不是专注于在你的生态系统中与最佳用户建立起联系，并提供不断增值的价值（从而吸引更多的用户进入你的生态系统），那么结果往往会是事与愿违。

当索尼的数字音乐播放器与苹果初期的iPod展开竞争时，似乎索尼应该在各个方面都占优势。Walkman[4]毕竟是由索尼发明的。为什么便携式数字音乐播放器领域不能被索尼垄断呢？更重要的是，索尼不仅拥有一家主要的唱片公司，而且其市场资源也远远优于苹果。但索尼从来没有建立起一个可持续的价值生态系统，不能克服其以产品为导向的倾向性，其水平整合的倾向性已经植根于公司的独立部门文化和产品线文化之中。索尼品牌仍然高度重视产品质量，但它一直未能找到一个方法，能够提供足够的价值，让人们穿过护城河，进入城堡，并成为索尼生态系统的一部分。尽管索尼的口碑不容置疑，但它仍然是日益商品化的电子产品制造商，结果每年都损失数十亿美元。

这并不是说像苹果和耐克这样功能整合的领头羊没有在有关目标和功能方面出过问题。毕竟，iPod最初的目标是为了促进销售更多的苹果台式电脑。在史蒂夫•乔布斯的一些副手希望向Windows系统电脑开放iTunes和iPod之后很长一段时间里，他都一直在坚持这个想法。虽然Windows占有超过95%的电脑市场，但乔布斯坚持认为，iPod仍然是一款完全基于苹果电脑的产品，他希望吸引更多的人购买苹果电脑。苹果的一些高管试图向他证明，将苹果生态系统扩大到更广泛的电脑世界是有商业意义的，但乔布斯愤怒地提出了质疑。不过最终他还是放弃了自己的想法。这时台式电脑的收入已经只占苹果整体收入的一小部分。

当iPhone于2007年首次亮相时，在它的触摸屏上只有极少数由苹果开发的应用程序可供使用。乔布斯不愿向第三方开放应用程序，尽管竞争对手诺基亚已经将其智能手机向第三方开放了一年多的时间。直到2008年7月发布iOS2.0时，苹果才正式推出App Store以作为其生态系统又一个重要的组成部分。第三方开发者纷纷涌上这个平台，这为苹果赢得了又一个价值数十亿美元的收入流。在5年内，苹果App Store提供的应用程序数量激增到了90万个。2013年，苹果用户在App Store中的消费超过了100亿美元。到2013年年底，自从App Store推出以来，第三方开发者已经从中获得了超过150亿美元的收入。

从苹果的这些例子中可以看出，即使是最有远见的公司，在其价值生态系统的发展中，要想突破横向整合的思维定式也是非常困难的。回过头来看，向Windows用户开放iPod和向外部开发人员开放App Store，无疑是为其生态系统带来更多用户和更多入口的明显方式。每一项举措都体现了功能整合的前三个原则：实用性、多重场景和协同效应。但是从传统商业观点来看，将iPod和iTunes扩大到Windows系统会影响苹果电脑的销售；允许向iPhone引入第三方开发者会打破苹果的垄断市场，并失去对用户体验的诸多控制权。在这两种情况下，富有远见的史蒂夫•乔布斯仍然从短期的、以产品为导向的角度来考虑（比如销售和控制力），准备守护苹果生态系统的价值。

2010年，当iPhone为耐克提供了一个将Nike+开放给所有跑步者（无论他们穿的是哪种品牌的跑鞋）的机会时，耐克面临着一个类似的选择。凭借其内置的GPS和运动感应测速计，iPhone已经有了取代Nike+套件里面的内置于鞋中的传感器的能力。随着iPhone成为智能手机市场的最终领导者，耐克和R/GA开始合作为iPhone开发Nike+跑步应用程序。这个应用程序将能够更精确地跟踪跑步距离和速度，并提供跑步路线图。随着应用程序的发布，任何人都可以成为Nike+的跑步者，而不再需要配备Nike+内置于鞋中的传感器。

这个有意识地降低Nike+ iPod套件销售量的决定，在一定程度上是一个有竞争力的决定。它能够确保没有其他公司会受到诱惑来开发类似的应用程序，并吸引用户离开Nike+生态系统。这也是一个机会主义的举措，它给了耐克一个机会与那些在耐克生态系统之外的消费者建立起联系，将他们吸引过来，并向他们介绍耐克产品线的整个维度。耐克已经知道，Nike+会员会每星期三次或更多次地来检查跑步成绩，耐克的产品销售正是因此得以提升。有了这样良好的结果，就没有必要为Nike+会员设置一个较高的价格障碍。Nike+的iPhone应用程序在推出时的标价为1.99美元，但后来其在App Store中是免费提供的。

耐克的另外两个例子说明技术和数字场景的不断变化将会如何决定生态系统实用性的特征。早在1999年，耐克就推出了一项革命性的新型数字服务，这项服务被称为“i.D.”，全称为“个性化设计”（Individually Designed）。www.NIKEiD.com使用户能够定制自己设计的耐克鞋，用户可以选择多种颜色——从基础颜色，到鞋带颜色，再到耐克标志的颜色。在完成定制过程并下订单之后，这些运动鞋会在中国的一家定制工厂进行生产，然后在6个星期之内被送到消费者手中。这项服务引起了大量媒体的广泛关注，但其业绩却与预期大相径庭，因为在1999年时可用的网络技术使得这个购物过程非常缓慢。

用了4年的时间，Adobe的Flash应用程序才使Web开发人员能够在线开发更快、更直观的技术。R/GA与耐克一起利用Flash技术重新开发了NIKEiD。新的界面可以让用户更直观地选择颜色，这极大地加快了设计进程。凭借简化的界面和更好的用户体验，一项失去活力多年并被视为失败实验的数字服务，现在变成了热门的、高利润的、能够带来收入的电子商务渠道。

新的数字场景的兴起同样可以提供很多机会，并在生态系统中创造实用性和协同效应。Facebook和Twitter的兴起为耐克生态系统创造了巨大的潜在增值价值。尤其是Facebook代表了用户日常消费的数字服务的迅速崛起，人们的生活正在日益数字化。Nike+应用程序和网站的升级使用户可以通过Facebook和Twitter分享自己的跑步数据。作为一个附加功能，任何同时使用Facebook和Nike+的用户都可以很容易让其Facebook上的好友知道他准备出去跑步了。在跑步过程中，如果有Facebook好友发表了评论或者给他点了“赞”，跑步者将立即收到令人兴奋的欢呼声和掌声。通过与这些社交网络的交互操作，Nike+为全世界的耐克跑步者拓展了与其他用户沟通和竞争的机会，凭借其自身的能力保持着其作为社交网络的地位。

2011年3月，在苹果开发者大会最后的主题演讲中，史蒂夫•乔布斯宣布，苹果的数字中心终于离开了电脑。在苹果生态系统中的一种新服务iCloud将承担起这个角色。在起初因希望销售更多的iMac而催生创建生态系统以来，在不到10年的时间里，iMac将成为苹果生态系统里的另一个设备，如同iPad、iPhone和Apple TV一样。

乔布斯留下的遗产之一就是他为管理苹果生态系统树立的榜样。其中主要的经验也许是，功能整合永无止境的挑战将一直通过实用性和对数字场景的掌握来寻求创造新的价值和新的协同效应。