企业文化的作用就是可以使现有的人员改变成为理想的人员，可以就现在的外界环境来预测未来的外界环境。我们现在有的人有了一些想法，但这些想法不一定是我们的企业文化。因为现有人员的想法如果是不正确的，我们就有必要把它改变。企业文化既是塑造过程，又是改造过程，把现在的人的观念变成我们所需要的。同时企业文化也要根据现在外界的环境来预测未来环境的变化。因为企业不是只求现在生存就够了，还要面对未来，还要适应未来的环境，要能够在未来的世界里面继续生存下去。如果我们的企业文化只能够应对现在的环境，势必无法接受未来环境变化的挑战。在这种情况之下，我们一方面顾虑到人员，另一方面顾虑到环境，人员的想法要明确化，而外界的环境要弹性化，要能应对未来的变化。

企业文化固然是自然形成的，可是它也需要人力促使它做一些我们所需要的改变。企业文化应该如何发展起来？一般来讲，有三种方式，我们分别称为圣主型、贤相型、集团型。

所谓圣主型，就是企业有一个主导者或者创立者，一般指公司的董事长或总经理，他本身有一套很完整的而且自认为很正当的价值观，把这些价值观推而广之，就形成了企业文化。此类企业的主管者本身强有力，都富有经验和知识，也有一套很好的理念，又有很坚强的信仰，所以由他们来塑造企业文化，效果相当理想。比如王永庆先生，他在台塑时，经常利用各种机会向员工灌输他的理念，让大家来接受他，使得台塑人都有共同的想法，建立共识，这是很典型的圣主型的做法。

圣主型企业文化的塑造过程是，由创立者扮演施话者，把自己的理念不断地灌输给班底，班底即受话者。受话者接受了施话者的理念后，再扮演第二道的施话者，把这些理念灌输到干部中去，这时候干部就变成受话者。干部接受以后，再传给员工。得到了员工的认同，那企业上下达成共识，就成功塑造了一套企业文化。企业文化可以说是企业内的社会化过程。

如果企业的创立者不愿意做或者认为自己不够条件来做，可以请一个自己信得过的又敬重的人，让他扮演高明的宰相的角色，帮助企业树立一套企业文化，这叫贤相型。比如统一的高清愿等，他们扮演宰相的角色，代表创立者在企业里面塑造出一种理想的文化。

贤相型企业文化的塑造过程是，创立者觉得自己来塑造企业文化有点困难，不如找个靠得住的人，而且他本身的理念跟自己也很接近，只不过我讲得不那么清楚，而他可以代替我讲清楚，所以请他来扮演施话者的角色。而这个人通常称为老板的红人。他要去揣摩创立者的想法，通过彼此的沟通，把自己的理念说给创立者听，创立者认同以后，他再去把这套理念向干部们传播。当然这要看这位红人的声望、能力及表现能不能被干部们接受。如果能接受的话，干部们就愿意扮演受话者，把红人的理念向员工推广，获得员工的认同。

集团型的意思是说企业的创立者，以及一些举足轻重的人物，通常都是高层主管，他们采取互动的方式来共同塑造企业文化，比如宏碁等企业。

集团型企业文化的塑造过程是，创立者跟高层主管在年龄、背景、能力方面都相差无几，高层主管都是举足轻重的人物。大家谈得来，又常常在一起，因此采取头脑风暴的方式，找出企业应该树立的文化到底是什么。由创立者跟这群举足轻重的人物共同扮演施话者的角色，使干部了解他们，接受他们，当然这当中也免不了要有互动。互动的结果如果达成共识的话，那么员工很快就会认同。

宏碁的文化就是集团型的，由施振荣先生和他身旁的一些重要的高层互动而成。施振荣先生认为，人性本善的管理模式，最困难的地方就是第一圈的建立，即他跟举足轻重的人物是不是能够真正地达成一致的看法。只要这些人达成共识，第一圈就建立起来了。日后所有的员工都会被第一圈所同化，因为就算有员工不相信人性本善，想要混进来，伪装成为大家的同伴，也很快就会被拆穿。如果他没有被拆穿，就表示他伪装得好，伪装到最后，也变成真的了。所以只要第一圈够强，本来是真善的当然会融入我们的圈子，本来是伪善的，迟早也会被我们同化。施振荣先生强调，如果认为人性本善是正确的，而且要用做企业文化的中心思想，那就应该贯彻到底。不然的话，员工认为这种口号不过是一种形式，不具有实质意义。

一般来说，少数高阶层的人有一些想法，如果我们不相信他，他自己也犹豫不定，这就不可能成为企业文化。如果少数人非常坚定地认为的确是这样，那么后来的人自然不会怀疑，久而久之就会被同化。

有很多人问我：“我们企业有七年了，我们是不是要有一套企业文化呢？”我说：“实际上你们已经有企业文化了，没有企业文化就不能活到七年，只不过你们没有整理出来而已。”如果要整理，可以按照上面的三种方式，选一种适合自己的。

不管要形成哪一类型的企业文化，都要注意，总经理在宣布一件事情时，应该把各部门的经理都找来，或者把有关的人通通找来，充分沟通以后，看看大家是不是认同，如果认同了，大家就要在不同的地点讲同样的话。我们中国人很奇怪，如果主管彼此之间有不同的意见，员工就很容易投机取巧：反正你和他的看法不一样，我们有什么办法？我们只能利用这个空隙，选择对我们有利的道路。假定发现每个主管讲的话都一样，那时候员工就会很自然地接受企业的主张，就会贯彻实施。

我们把这个权交给创立者，也就是交给老板自己选，你要走圣主型的路可以，要走贤相型的路也可以，或者走集团型的路也可以。这三条路成功的例子都很多，而且都是可行之道，最重要的还是看老板的抉择。

我觉得这方面老板要负很大的责任：第一，他觉得有没有必要，如果他觉得没有必要，谁来创造都没有用。第二，他最喜欢哪一条路，如果他不喜欢，别人做了，还要挨骂，吃力不讨好，谁愿意做？